流程管理贯穿ERP始终

企业的布局

记得第一次去杭州，杭州的美景就不用说了，我想去过的人都能感受到;可给我印象更深的是杭州的道路很通畅，车开得很快，况且那天还是周日。我们想到的车能开得快的正常要素有：道路宽阔、地势平缓、人流量少、车少、指挥的交警多等。可是这与杭州的实际情况恰好相反，杭州的道路特别是西湖边的偏窄;杭州的城市多山，道路大多数起伏不定;杭州是旅游城市，人流量很大、车也少不了哪里去;可是为什么道路如此通畅呢?我想这与杭州的城市规划、城市发展综合布局也就是整体架构密切相关。

一个组织的流程和ERP系统应用之间集成的紧密与否，首先也应该从该组织的结构是否合理上找原因。我们知道，一个组织的战略方向决定了它的业务模式，业务模式决定了组织的结构，而流程从属于组织架构;也就是说，流程管理的好坏、组织能否对流程管理赋予足够的重视，其直接的决定因素就是组织的结构。

正如上面我们提到的‘杭州道路为何如此畅通’这个例子中所体现的，杭州的城市布局、城市规划就像企业组织的架构，而车流、人流就像组织的流程，对道路通畅直接起决定因素的是杭州的城市架构、规划布局，只有合理的布局和架构才能从根本上改变组织的流程。

众所周知，有关组织流程方面的变革或优化，大致经历了BPR(流程重组)-BPI(流程优化)-BPM(流程管理)三个发展阶段。从这三个阶段可以看出，对于组织流程方面的工作，业内一直都在研究探索更好的方式方法;然而无论是组织流程的改革、优化还是管理，对于组织流程的变动都不是轻易能办得到、办得好的事情，一点很很重要的原因就是：变动流程往往需要牵动或影响组织的结构。

为此，有些组织在考虑架构、设置职能部门的时候，就单独设立了一个"流程管理部门"或"流程管理专员"的岗位，并逐步淡化以往以职能部门为中心的组织模式。例如，在某著名家电集团的组织架构中，在营运管理部门中就设置了"流程管理专员"一职，以提高组织的整体运作效率为目的，专门处理企业流程方面的事务诸如组织流程的制定、修改、优化。"流程管理专员"的直接领导是营运管理部经理，营运管理部经理的直接报告对象是集团总裁，可见"流程专员"这一岗位的高度。

所以，现代组织在制定管理架构时，往往在组织架构中预先定义了"流程管理部"或"流程管理专员"，作为整体架构的一个组成部分，为组织的BPM和ERP之间的集成提供了一种不断优化的可能与愿景。

在企业不断变化和调整组织的同时，ERP的架构也正在酝酿着变化。如果说之前ERP的实施是为了固化企业的管理流程，后续ERP将会考虑到基于流程方向的发展，使得IT方案更加灵活，随时适应企业组织结构的变化，那个时候， BPM将成为ERP方案的"心脏"。当然，这需要一个很长时间的探讨和应用实践过程。