ERP与组织流程

事实上，企业及其IT系统面临的最大挑战来自于企业的业务流程。对于企业的流程来说，高度不确定性是其最本质的特点之一。现在，大多数企业的流程已经成为业务环境中的一个组成部分，这并不是企业经过周密的计划得到的，而仅仅是对做好事情的一个自然的反应。企业的流程一般都是贯穿于企业系统之中的，通过流程加强系统与企业中个体员工之间的联系。并且流程通常都是按照一定的规律来进行调整以便满足新的客户和新的业务环境要求。

为了让组织的BPM和ERP之间能够更好地结合，企业应当从组织流程上考虑需要注意的几点：

● 培养组织的流程管理意识，制定切实可行的流程;

● 企业领导层首先要意识到流程优化的价值;

● 一定时期内，组织的流程要相对固化;

● 组织的所有成员都要牢记组织的每一个流程，这是工作效率不断提高的保障之一;

● 流程不是制度，不要将流程管理做成企业管理规范;

● 将对流程的管理看成是对流程的优化，特别是要区分流程变化前后的差别。

"目标明确、执行到位、不断优化"贯穿组织BPM和ERP之间集成的始终。在整个过程中，整个组织的流程意识、相对固化可行的流程、流程优化的价值、流程优化如何衡量、流程化的ERP这些都是需要重视的问题。

我们可以从三方面来考虑：改变企业业务流程适应ERP系统流程、改变ERP系统流程适应企业业务流程、企业业务流程和ERP系统流程都有所修改达到集成优化的目的。

我们知道，从早期的订货点法开始到企业资源计划管理系统，在ERP的形成发展过程中，始终围绕着一个核心就是降低成本、增加利润来展开的。组织在采购、研发、设计、生产、销售、储运等各个环节流程的合理性与可行性，直接影响到整个组织的价值。实际上，再先进的ERP系统或多么优秀的组织都存在这样或那样的问题。

某变压器生产企业，在成功上线了某ERP软件之后发现有的企业流程在ERP中无法实现。例如"在接到一批销售订单后，该变压器生产企业为了保证客户所需变压器产品的及时交付，计划部门进行计划分解、采购部门准备物料、生产部门排产并做生产上的相关准备。

当该生产任务进行到一定程度这批订单还没完工的时候，销售部门又接到了第二批销售订单，可是第二批销售订单所要求的产品交货期比上一批正在组织生产的订单交货期还要早，而事实上，该变压器生产企业的生产能力有限，无法同时组织这两批订单的生产。

为了满足第二批订单的交货期要求，手工操作的解决办法是：实际生产中停下第一批还没完工的订单产品而转向组织第二批的订单生产;这样一来，订单处理上要求的流程或实际生产中要求的流程与ERP能实现的流程之间产生了难以调和的矛盾"。

为什么出现了这种情况?我们可以做如下的分析：该变压器生产企业经常出现这种情况吗?销售部门签订合同、拿到订单需要经过审批环节吗?销售部门和生产部门之间经常沟通交流、互通信息吗?正在组织生产的第一批订单的半成品全部或部分可以直接作为第二批订单的半成品吗?是否可以增加机器设备和工人?是否可以和客户交涉修改交货期?整个生产环节的时间可以缩短吗?可以减少生产环节吗?

解决这些问题的办法可以从改变企业原来的业务流程上考虑、改变ERP系统的流程或两者都有所改变来考虑。如何改变企业业务流程，我们可以考虑对整个企业供应链优化或者对其中的销售、生产、研发、采购等其中之一作为切入点进行优化调整，甚至例如从销售环节中的订单审批子项作为优化调整的切入点;对于如何改变ERP系统的流程来说，一方面是ERP系统的设计思想、整个ERP系统的架构、是否可灵活配置业务流程、是否可简便二次开发或客户化等这些都是作为ERP系统需要考虑到的;对于有些特别复杂或不容易从企业业务流程或ERP系统流程单方面来优化的，可以考虑两者都做适当的调整来实现。