二、利用"结构分析法"，寻找企业问题所在。

通过标杆法，找到与竞争对手差别的指标后，有可能差异的原因还不一定能够找到，还要分析其具体的原因，或者造成这个差异的原因有很多，企业不能一下子确定到底是由什么原因造成的。

如通过"标杆法"，发现是自己的库存过高，导致生产成本增加，从而销售价格比竞争对手要高，产品缺乏市场竞争力。企业就要分析是什么原因导致库存过高。此时，就可以利用结构分析法，来寻找是那些原因导致库存过高，找到原因后，再看可以通过什么方式来处理，再跟顾问商讨，系统能否支持这种解决方案。

库存成本

安全库存过高

销售定单变更

采购交期设置不合理

如通过以上的结构图，企业可以直观的找到库存成本居高不下原因，主要可能有以下几个方面：

1、企业安全库存设置过高，导致其占用比较多的库存现金。

2、销售定单的频繁变更，可能会导致一些呆滞料的产生。

3、采购交期计算不合理，很多材料都提前送到，这使得企业材料的库存大大的增加。或者采购交期管理不严格，很多没有到交期的材料，企业都照单全收。

有可能是以上几个原因所造成库存成本增加，有可能是一个或者多个。接下来的任务，企业就是要根据这些原因，一一分析，找出自己企业，库存水平虚高的真正原因。若企业发现，是由于企业的安全库存设置过高，导致企业库存水平比较高。此时，企业就要跟顾问商量，ERP系统有否安全库存管理的工具，能否根据相关资料，通过安全库存的计算模型，帮助企业计算合理的安全库存，而不是所有材料，利用同一个安全库存水平;是否有安全库存的自动报警工具，当低于安全库存水平时，能够自动向管理人员汇报。

如此，作为企业来说，跟顾问交谈时，就有了说话的资本，就能化主动为被动。在后续的项目实施过程中，就可以针对这些问题，一一加以解决。

三、以史为鉴，总结历史教训。

企业管理中过去发生过的一些问题，可能通过相关的管理控制，得到了有效的解决。但是，ERP系统的管理方法跟以前的手工管理存在一定的差别，或者说，有可能ERP会比原先的手工管理方法，更加先进或者更加具有效率。

如对于一些出口的电器产品，不同的国家有不同的认证，如美国只承认具有美规认证的电器产品，而德国只承认具有欧规认证的产品。若现在某个电视机，把只有日规的插头的电视机出到美国去，必然会遭到客户的退货，这对企业来说，损失是很大的。

企业以前发生过类似问题后，通过一系列的检验、审核管理，已经杜绝了此问题的发生。但是，在ERP系统中，提供了更加便捷、合理的管理方法，如客户化BOM等方法，来解决此问题。

所以，企业不要因为某些问题企业已经解决了，就不重视了。相反，因为这些错误给企业血的教训，企业应该更加重视，应该跟顾问提出，希望这些问题能通过系统进行控制，防止类似的错误重复发生。

若还没上ERP项目的企业，从现在开始就要准备，把管理中出现的问题一一记录下来;那些正准备上ERP的企业，更要赶快召集老员工，总结以前管理中出现的问题。