软件的费用，双方很容易理解。一个软件从无到有，需求分析及论证、代码编写、软件测试、实际应用考验，程序员都付出了相当多的代价。一旦成为商品化软件，虽然成本有所降低，但是仍然需要继续保留开发组，以应付客制化需求。优秀的ERP实施顾问的成材率非常底。曾经有ERP顾问培训班，28个学生里最后只有2位活跃在软件公司里，成为合格的ERP实施顾问要求非常苛刻，其中最重要的就是几项基本素质————较强的心理承受能力、较强的思维反应速度、较强的自学总结能力、比较全面的各方面专业知识。

可以想象，当企业的各个部门的员工依据自己的想法对ERP实施顾问提出这样、那样的问题，而很多问题在难度上都是困惑企业员工自身很久的问题，没有较强的思维反应速度，根本无法胜任工作。 实施的过程中，除了要面对企业的各种问题咨询，还要面对各种意想之外的困难，长期的处于这样的工作压力之下(一般整个ERP实施周期普遍在3-9个月)，没有较强的心理承受能力，又怎么可能胜任工作? 在实施的过程中，很多问题需要实地考察企业现状，不同行业有不同行业的特点、不同企业有不同企业的特点、不同员工在描述问题(困惑)的方法上有不同的方式、不同行业的产品在技术上有不同制造原理。然而人不是万能的，每个人在大学阶段都有自己的专业方向，不可能做到面面具到。在这种情况下，没有较强的自学总结努力，根本无法胜任工作。 在实施过程中，很多问题需要通过“换位思考”来分析，比如某种业务流程从生产物流的角度考虑仅是增加、减少;从财务的角度去考虑是借方与贷方(而这方面是有国家法律来具体规定的);从管理的角度去考虑是规范与不规范。

没有比较全面的专业知识作为基础，根本不可能对这项业务流程做出正确的分析。 试问这样的人才放在哪个岗位不可以胜任工作?这样的人才自身价值体现又是多少?ERP软件供应商的主要成本就是人工成本，在所占有比重关系上就是对应于制造行业的原材料成本。 把实施费用与软件费用分离，目的正是在企业方引入压力，明确一个事实：ERP实施顾问每在企业一小时，都是要收取昂贵费用的，也只有这样的压力才可以提高企业员工的主观能动性。外资企业的实施顾问事实上是从公司出发就开始计费，显然这样的做法在实施费用收取上包含ERP实施顾问的“在途”状态。在ERP软件供应商方面，顾问员工的工资就是成本，不可能在有项目实施的情况下成本>收入，这既是尊重人才也是重视企业自身的利益。 把售后服务费用与软件费用分离，在企业方面充分体现了“ERP实施项目的主体是企业自身而非软件供应商”，也是引入压力的一种方式。中国有句古话“求人不如求己”，企业方自身虽然很容易理解，但是人的惰性是种必然隐含的因素，明确这种压力只会让企业做的更好。

就实施方而言，过多的对企业提供无偿的帮助，只会培养企业的依赖心，如同“溺爱”一样，双方都是种痛苦，一个自私的认为理所当然，一个埋怨不被理解，双方一旦绝裂，都是痛苦。