当订单量不多时，ERP系统内典型的分解任务生产方式还能勉强应对，如销售部门把接到的订单交接到生产部门，然后由生产管理员根据订单的量和产品型号进行分解从而制定出生产计划，并派工单至最终的执行部门生产车间。但在产品订单数量急剧增加或接到大量订单的时候，仅靠ERP系统自动安排生产派工单是不能做到合理、科学地派工的，即使此时再依赖生管人员以人工的经验法则临时派工，则常常会导致生管人员疲于奔命的调整生产排程，假如生管人员一时的错误判断将会导致工作分派紊乱，生产现场将无法有效的进行生产，导致生产计划延迟，企业不能及时供货。

最后，家具行业在结合成本考虑时生产的可变因素就更大、随机性更强，是无法完全按部就班的运作。某个产品今天在这条生产线生产，明天可能就会调到另外一条生产线生产，也可能委托给其它厂商生产，如此就增加了生产计划安排的难度。因此，想要以有限的产能应付不确定的订单生产是我司在这次ERP实施遇到的第二只拦路虎，也是我们这次ERP实施失败的主因。

（3）余料管理

在生产过程中家具业还有一个非常特殊的管理：余料管理。因此，我司很希望能借助ERP软件功能解决此顽疾。结果是ERP软件的应用不但没有解决余料管理这一个难题，而且还造成各个部门相互抱怨和推卸责任。在看到车间堆积如山的余料时，总经理不停的摇头叹息，这也是导致项目阻力重重和折戟沉沙的一个罪魁祸首。

我们经过分析发现产生余料原因大致有如下几个方面：首先是领料用量的影响：一般领用的材料、规格、数量由用料部门提出（后来改为PMC部门负责），但他们都只图自己方便，很少或没有考虑如何根据现场生产情况选择合适的材料来提高材料的利用率，加之在计算材料用量时没有准确细致的材料用量定额，有时还不清楚库存材料状况，只按自己的意愿开领料单，结果产生大量的余料。其次是裁板优化效率不高造成：原因是批量小但同时在线生产的产品多，使到裁板作业人员在短时间内既要考虑现场快速生产又要考虑材料利用率，这是一件很难兼顾的事情。所以，作业人员往往只能凭经验画裁板图，这要同时做到裁板最优化和减少余料是不可能的，更谈不上提高材料利用率了。最后，是没有一套余料管理机制，余料产生后没有有效的管理，胡乱堆集在车间或仓库，好一点的材料就当作普通材料使用，时间一长就都当作废料处理了，没有得到最佳处理。通过余料管理的惨痛教训，使我们明白到ERP只是一个工具，其计算安排都是理论上的最优化安排，是需要有强大的执行能力配合才行。因此，扎实的提高基础管理水平才是正道。

第三只拦路虎：材料采购数量的特殊性 家具产品当中，材料成本一般都要占到60%以上，因此家具企业想要控制产品的生产成本，首先就要控制好材料的采购数量管理，因为采购数量管理直接涉及到企业资金的流出。一般来说，在原料采购上如果缺乏科学分析和量化、靠传统经验办事通常都会无法避免两个问题：原料多买了造成物料积压、资金浪费；和原料买少了造成停工待料、效率低下。如果客户中途再改变订货的数量和款式，那更无所适从。因此，采购管理的重点是采购数量管理。理想的采购管理最好是JIT （Just In Time）方式，要求数量上刚刚好，不多也不少；时间上不早也不晚。说到JIT可能马上就会有人跳出来说，家具厂不可能做到零库存的，但无疑这是实施ERP的一个目标。

但这个目标却成为了我们在实施过程中的奢望。原因是我司的BOM材料表没有明确的建立，采购中也没有明确的产品用料标准参考，更严重的是PMC部门的请购需求往往也无法明确用料标准。这就要求采购人员必须花费较多的精力和时间用来了解产品结构，否则无法确定需要购买什么材料、应该购买多少。另外，在实木、板料、木皮等进货时无法掌握厂商的品质状况和每种木材损耗率，不但不利于提高材料利用率，更严重的是还会大大影响MRP对物料需求的运算。因此，采购数量是我司遇到的第三只拦路虎，也是导致项目失败的另一个主因。