不再惟财务马首是瞻
与很多企业一样，大叶园林的信息化一开始也是从财务做起，他们引入的第一套ERP系统也是以财务为核心的。“后来的实践证明，从财务做起并不符合我们公司的实际。”任建均说。
“不是说这个ERP系统不好，主要是我们虽然认识到ERP很重要，”叶晓波说，“但是当时，我们并没有弄清楚为什么要做ERP。”一把手尚且如此，更不用说下面的员工了。
而那时候，大叶园林没有设立专门的信息中心，也没有专业的技术人才，缺乏技术人才被叶晓波认为是第一次上ERP系统失败的另一主要原因，
第一次上ERP的失败让大叶园林交了十几万元的学费，虽如此，已经认识到企业非上不可的叶晓波决定：再上ERP！同时提出了大布局、大调整、大培训的策略。任建均认为，生产部门是企业的核心，这也是让信息化最容易产生效果的做法。他首先对大叶园林的公司结构进行了重新布局，对原有的组织机构重新梳理，并在思路和方法上进行了调整，成立了专门的信息中心。
吸取第一次失败的教训，大叶园林在进行完调整之后，便开始引入专门的人才。作为大叶园林信息中心主任，刘兴明就是大叶园林第二次上ERP时加入这家公司的。刘兴明是计算机专业出身，毕业后又做了十年的财务工作，对IT技术和企业业务流程都颇为熟悉。
企业信息化发展到现在，已经过了从财务做起，覆盖企业各个业务流程的时代。对于大叶园林这样一家技术密集型的企业，面临的首要问题是先要把生产管理做起来。一旦生产管理规范了，不管是库存、生产，还是销售，都能够通过系统统一起来。基于这种考虑，大叶园林选择了对生产过程管理比较好的神州数码ERP。
为了更好地推进ERP项目，大叶园林成立专门的ERP项目领导小组，并由公司副总经理任建均任项目经理，进行项目推进的协调工作。“领导不能只把资金投进去，还要亲自动手才行。”叶晓波说。
针对ERP的推进，大叶园林还制定了严格的内部管理措施，并设立了相应的奖罚体制，以提高员工积极性。“对于所有的员工，好的奖励，不好的要批评。虽然奖惩的力度不是很大，但是很有效。”任建均说，“最起码，这种措施提高了员工的思想意识。”
比如，在ERP正式上线后，大叶园林规定，所有的手工单子都被认为是非法的。手工的单子被视为雷区，一旦出现，相关人员就要受到处罚，这样一个强制性的措施在早期的系统应用中起到了明显的作用。“如果系统刚开始实施时，手工的单子继续有效，很多部门对系统的依赖性就会变小，这样就不利于ERP系统的实施。”任建均说。