难产的方案更可贵
虽然包括几个决策者倾向于Business One，但公司为了慎重，还是又做了一次讲演比赛。这个项目通过竞选的三大公司都参与，每家公司半天时间，然后要对全体财务人员、管理人员、公司领导做技术答辩。
流程最后是每一个员工填写一张表格，投票决定哪家公司适合。一天半后，孙建民拿到表格却傻眼了：所有的业务人员一致赞同Business One，但所有财务人员百分之百选择了国内某著名财务软件公司。
当时财务人员和业务人员坚决不让步，于是孙建民就跟业务人员讲，业务趋同于财务，这个企业的管理是正常的，用财务的观点来看待业务的状态来控制是值得商榷。然后又跟财务总监协调业务管理的重要性。“财务总监对信息化的认识算是比较全面的，最终他全盘考虑后的倾向使我们以微弱的优势取得了决定性的方案，坚持用Business One。”
“这和国内很多企业一样，信息化都是从财务开始的，因此很多企业就认为信息化就是财务系统。而现在我们更多地要考虑到财务和业务的结合。这才是企业深化信息化所要考虑的。”孙建民补充说。
紧接着在做整体解决方案的时候又发生了让孙建民没有意料到的事情，中盐公司是多重报表，下面还有子公司，最早提出方案是再外挂一套分销系统。这让孙建民感觉Business One有很多应用上的特点，这套分销系统还在体外循环，而且量这么大。这是显而易见的问题。
孙建民说，现在很多集成商还是没有进入到企业业务系统中，还没有完全符合企业流程的合理方案。“为了这个问题我登门拜访过很多方案商，好几家公司说解决不了子公司帐号等问题，这让我压力很大。我觉得企业信息化到现在还没大量做起来的原因也在于解决方案是否能切入到企业应用每个环节。方案不正确绝对不能要。”
最终，当北京一家提供商承诺没有问题时，孙建民因此还产生了怀疑，直到他去该提供商的十四个客户那里去了解后，才确信这套方案的可靠性。
从去年8月份开始签定合同，11月28日号试上线，今年1月1日正式上线，运行非常顺利。中盐北京公司实施ERP后完成了业务财务一体化，公司统一采购、统一加工、统一营销、统一结算和统一配送，实现了当初的项目目标。

一个顶8个还不够
现在在系统中，中盐把企业内网、外网以及信息发布功能界面完全整合起来，并采用了流程管理，“我们发现流程非常重要，应该说现有的ERP本身流程满足不了我们需求，我们又扩展到审批、请示、采购等其他一些方面。对企业整个业务流程梳理，在整个项目进行流程再造是传统企业一个很好的信息化应用。”
另外给企业管理带来可喜的变化是：原公司八个单位有八个主管会计，财务人员接近30人，现在所有基层主管会计全部撤掉，公司整个上下一本帐，公司的财务是现在公司里面高度的集中管理。
这一项对公司的管理带来很大的变化。到目前为止实现了两个单位的重叠合并，财务的管理与过去的管理变成整个管理会计转变，到目前为止中盐北京市盐业公司的ERP应用一切顺利。
中盐ERP正式运行后还是有调整的过程。孙建民表示，ERP运行的过程就是企业再调整的过程，实际上不是一个台阶一个台阶的问题，随着管理水平提高，企业需求和想法会越来越多，目前中盐正在谈二期项目，就是在这个基础上进一步扩展，向管理的智能化去提高。
经过大概一年多的ERP实施过程，孙建民也总结出了几点体会，首先，企业的信息化过程应该说是一个一把手工程，如果说企业一把手对这个项目的认识是不足或者有欠缺，那么项目的进展就会大打折扣，一把手认识和要求的高度决定项目水平的高度。
另外，信息化工作的重点是业务系统，但是成败的关键是财务系统。如果说一个软件不能对资金流动的全过程进行监督，进行全过程成本控制，这个软件是不成功的。
其次业务流程再造是必然。在项目实施过程当中最害怕实施办公室变成改革办公室，让实施团队抱怨。要考虑由于业务流程的调整、再造给职工情绪的波动，注重员工的利益调整。
最后，有好的方案未必有好的结果。这其中实施团队是非常重要的。在后期，实施团队有没有能力对系统进行调整，有没有能力再开发，不同的实施团队会得出不同的结果。
孙建民强调，ERP的三个作用：第一个是梳子；第二个是放大镜；第三会引起管理上的变革。这也是实际运用过程当中非常重要的一点，如果企业管理的基础已经很好了，项目上线后管理阵痛就很小。但是相对小一些的企业，本身还在不断学习的阶段，所以阵痛会比较大。这时候就要对实施团队的要求高一些，让他们帮助企业来分析。不能很多前期的工作还界定不清楚，就开始匆忙实施方案，变成为信息化而信息化。