不是非此即彼
王欣荣 野村综研（上海）咨询有限公司 主任咨询顾问
本案例是当前中小型制造业企业力求建设信息化，却面临选型困扰的一个缩影。显然，武宁官莲包装机械有限公司既然决定要走信息化道路，就应该毫不犹豫地发挥信息化优势，转型成为一个网络化系统化的包装机械供给企业，把资金投入到关键的软件中去，买ERP，然后发挥ERP的连接作用，更高效率地利用现有的加工中心。这就是所谓的软硬兼施。
现在为什么会出现无法决策的困境呢？

定位好高骛远
何总工提议新增三个加工中心，未来只保留几个加工中心，而将普通部件的加工外包，只做高端精密的加工。这是一个美好的愿望，但就现实条件来看，何总工的一腔热情无异于揠苗助长，效果可能会适得其反。
从案例中可见，武宁官莲包装机械有限公司虽然是当地的一个大户，但目标年产值只有两个亿，其仍处于中小型机械之列。就各方面竞争力而言，要挤入高端包装机械加工企业行列尚欠火候。如果与大型包装机械企业硬碰硬，恐怕还没转型就一命呜呼了。罗马不是一日建成的，从普通的中小型加工企业转型为高端的大型加工企业不是一蹴而就的。不光是几个加工中心到位就叫转型了，还需要人力、财力、技术等综合因素的多重配合。对于出资600万都要反复掂量的武宁官莲来看，何总工不是目光长远，而是定位错误，好高骛远。一步一个脚印地推动公司逐步壮大才是硬道理。而且在这一推动过程中，以信息化来装备企业是必不可少的。

认识模糊导致“重硬轻软”
案例中明确指出，宁总的这笔600万是要投资到信息化当中去的。那么，当务之急是要明确什么是信息化？增加几台加工中心就是信息化？存有这种误解的恐怕不仅仅是宁总和何总工。
首先我们来看一个调查结果，赛迪传媒在2007年中小企业信息化春季交流会上做了一次调查，81.4%被调查的中小企业都表示2007年将会采购硬件设备，而软件投资计划则相对较少。从这个数据来看，目前中小企业使用的主要信息化产品仍是基本的硬件设备。不少中小企业认为，信息化就是购买先进设备，而忽略先进设备与企业业务活动的具体结合，忽视适应企业结合需求的应用系统开发。
如此“重硬轻软”，问题还是在于对“企业信息化”这个概念的认识模糊。认为企业信息化是计算机技术、产品与现有的企业运作模式的简单相加的观念是极其危险的。将以计算机为核心的信息技术和产品应用到企业生产、经营、管理等各层次、各方面中，并充分利用企业内外信息资源，从而提高企业管理水平、工作质量和效率，增强企业竞争力的过程，才是企业信息化。
中小企业信息化建设的过程中，对硬件设备的需求较明显，对软件系统的重视往往不够。那么，如何理解信息化建设中硬件与软件的关系呢？打个比方，硬件设备是人的躯体，软件系统便是灵魂。没有灵魂的躯体所从事的工作也不过是被编了程序的机械劳动，再光鲜再强壮的躯体，也不过是一副行尸走肉。只有加工中心这个躯体的武宁官莲，如果没有嵌入ERP系统的灵魂，就只能是劳动密集型企业，无法向技术密集型升级换代，实现更深层次的转型。
此外，有了软件系统，提升了硬件的工作效率，可以节约硬件的资金投入，抑制投资浪费、产能过剩的现象，这才是真正的企业信息化。按照信息主管陈金星的预算，600万元不到就可以“软硬兼施”，何乐而不为呢？
那么究竟该如何对类似武宁官莲公司这样的中小型制造企业进行信息化建设呢？

减少人为障碍
首先要强化企业内何总工这样的老员工的信息化意识，更新他们的信息化认识，这样就可以减少新旧观念的冲突，减少信息化建设的人为障碍。此外，还有只要实施信息化，企业一切顽疾就能手到病除的危险认知。企业信息化是一项复杂庞大的系统工程，点多面广，需要企业全体员工的不懈努力才能达到一定的效果。
因此，要杜绝何总工这种盲目追求一步到位的思想。一般而言，企业的信息化，尤其是缺乏人才、资金、技术的中小型制造企业，应该根据自身的情况和需求，分阶段实施。
明确了阶段战略，才可以脚踏实地的推进企业的信息化建设。
制造企业信息化的分阶段实施
软硬兼施又何妨
沈渴望 山东东阿阿胶股份有限公司 信息总监
多上几个加工中心不上ERP，或上一台加工中心同时上ERP，笔者更倾向于陈金星的意见即第二种方式。
通过信息化手段完成公司转型，并强化了信息中心的力量，外聘技术主管。事实上，信息化要纵深展开已摆在武宁包装老板的议事日程上。

浪费、冒险与系统思考
总工何援朝一点也不认可，他说，未来我们只保留几个加工中心，当然，档次也要越来越高，普通部件的加工要放给其他厂去做，甚至是同行去做，这样才能更大限度地发挥自己设计与品牌的优势。
总工把眼光盯在一点上，认为只要上几个好的加工中心，一切都会搞定。现在的设备要淘汰，还要投入大量的资金，这显然有些破费。如果没有足够的论据支撑他的设想，就是在冒险。我们据此看到的结果只是最大限度地“发挥自己的优势”，明显缺乏系统思考。
吃饭穿衣量家当，在条件有限的情况下，一定要慢慢来，稳扎稳打。
何况公司已明确认识到这一点：要用好加工中心，最好将CAD/PDM系统连接起来，要它们都发挥作用，就是要ERP将他们连起来。当企业发展到一定的阶段，常规的管理显然不能满足现实发展的需要，所以实现规范化、标准化的管理就成为迫在眉睫的议题。无论是从管理、生产、销售、服务、还是从行业竞争等大趋势来说，如果不用信息化来进行相应的改造，就无法适应大环境发展需要。

ERP与准时化生产
时至今日，对大多数企业来说，ERP已不是陌生的概念。它是以企业为主体，整合企业内外部资源进行有效的计划组织和科学运作管理的思路和方法。通过ERP把供应链上的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、增值流等集成起来，实现资源优化和共享，全面提高企业竞争力。
准时化生产（JIT）因为丰田汽车的成功而名扬世界，其目标是准时、低成本、高效率、高质量并且最大限度保障顾客满意。保证资金流、信息流、物流、工作流的畅通，杜绝浪费，合理利用企业资源，消除无增值的劳动，比如：过量生产、多余的工序、多余的动作、多余的移动、多出的库存、不良的产品、无须的等待。
要实现准时化生产，没有ERP是不可想象的，一般说来如实现JIT期望达到如下效果：
1.人力资源的优势，全员劳动生产率是实施前的2倍。
2.新产品开发周期缩短，可减至1/2或1/3。
3.生产过程在制品库存大大减少，可减至一般方式下的1/10。
4.成品库存低，可降至原有方式下的1/4。
5.产品质量提高，可提高3倍。
企业要转型，更好地发挥现有设备的能力，不实施整体的信息化工程是很难奏效的，很显然ERP正是解决这个瓶颈的利器。
ERP真正实施起来一定不会那么顺利，但重要的是跨出这一步。

决策之后
“如果将网络拉到车间，将生产任务和图纸呈现到工作现场，不仅实现了加工中心的部分功能，还能实时地了解到加工进度，这个行业不需要太精密的加工中心，最多一台就够了，专门处理精度要求高的零件，根本没有必要将大部分生产任务安排给加工中心去完成。这样总投资600万元以内，软件、硬件以及加工中心都有了。”
选择这个方案，就有了结论，但问题远没有那么简单。软硬融合，更重要的是一个系统工程应怎样开展？实施ERP有三项重要内容要做：第一是培训，第二是培训，第三还是培训。只有从认识上得到转变，问题才好解决，项目才能顺利。人员的培训不仅针对直接参与信息化项目建设的员工，而且要对企业进行全员培训。上至董事长、总经理，下至普通员工都需要就ERP的意义、实施的必要性、以及关于ERP的基本知识技能和预期效果等内容接受培训。
全员培训的重要性在于使企业全体员工对信息化尽快形成共识，增强员工的参与积极性，提高信息化建设过程的透明度，有利于正确制定建设方案和选择技术路线，降低决策的风险，提高项目建设成功率。
至于培训的形式可多种多样，有企业实施ERP过程中举行了大面积的“网络飓风”、“绿色风暴”、“红色旋风”、“金色光标”等不同形式和内容的活动，为实施推波助澜，取得了较好的成效。
另外，当前国内外IT厂商的产品质量、服务水平参差不齐，建议在第三方信息咨询服务机构的帮助下，慎重考察厂商的产品性能，最重要的是看这个产品在同行业中有没有成熟的成功案例，能不能将ERP与CAD/PDM真正连接起来。不要让企业成为厂商的试用案例，这是降低项目风险使项目成功的一个重要问题。