系统功能应包括实现对原辅材料、包装物、中间产品和成品进行取样、检验、记录、留样和不合格处理等质检业务流程处理，实现待检品、不合格品、合格品分类管理等功能。包括原辅材料、包装物的进厂检验、不合格物料的处理、产品生产过程中的中间体检验、产品质检报告、产品入库放行检验、产品退回检验等多项内容。还能够对所检验信息进行查询统计，包括描绘一些重要检验参数结果的统计图，描绘检验参数与标准参数的结果对比图等等。

最后，遵照GMP管理规范，质量管理系统还可以对各种GMP文档进行收录、分类、整理、快速检索等。如产品工艺规程、质量标准、管理制度、SOP以及各种操作记录、工作记录及凭证（如取样证、合格证、检验报告）等等，还可以分门别类对应各类业务及管理人员，进行角色定义。

（4）仓库管理系统：原辅料和成品库存是制药企业物流的重要环节，库存管理提供对库存物品的出库，入库，盘点和补充进货等操作进行控制和管理，同时提供原辅料和成品有效期的预警功能，以达到降低库存，随时掌握库存信息。同时，对批号追踪是药品生产质量管理的重要功能，ERP系统需要提供从原材料采购到产成品完工入库的整个过程进行跟踪。

（5）基础信息管理系统应要符合GMP要求：主要是包括对制药企业基本信息进行静态存储管理。例如产品数据管理（PDM），配方，BOM管理和药品工艺路线。ERP系统的基础是产品数据管理和BOM表，为此产品数据模型必须描述产品各个属性，产品结构等，同时也要支持企业处方的变更和生产工艺的改良。

产品BOM表是描述生产药品所需要的原辅料的处方，与其他行业企业的BOM相比较，制药企业的BOM表还应对每种原辅料的供应商给予描述，因为同一种原/辅料，由于供应商的不同，用来进行生产的药品也不同。工艺数据管理应要结合GMP管理规范，建立完善的基础数据编码体系。
先易后难的实施策略
上ERP就跟掉层皮似的，许多企业有时会觉得实施不下去了。主要有两方面的原因，一个是管理问题，一个是软件问题。因此，如何选择正确的实施策略也是ERP实施是否顺利的关键所在。

一般来说，ERP项目实施是一个循序渐进的过程，必须根据整体规划，分步实施的原则来进行。因此，制药企业要成功实施ERP，应该遵循先易后难，先培训用户熟悉软件，然后攻坚困难业务流程的步骤。

第一步，应先从企业的相对容易实现的基础需求开始，例如首先实施大物流模块，实现进销存功能。这里所说的大物流不包括车间内部的物流控制，也就是说在这个步骤中，车间会做为一个管理黑盒来对待，我们只关心仓库（原、辅、包材、成品）同车间的物流交接，以及仓库的物料管理。在这个阶段，会牵涉到GMP对物料管理的很多规范，例如原料的质检、放行记录等，同时也可以完成财务会计和成本核算功能。这个阶段如果顺利通过，整个ERP实施就可以说取得了预期的效果。

第二步，然后再打开相对实施困难的车间管理和MRP黑盒。很多制药公司ERP项目实施到这一步就实施不下去了，或者说在没有充分准备的情况下，就贸然打开了车间黑盒和MRP运算，于是麻烦不断或者说项目日渐搁置。从ERP的角度来讲，车间管理和MRP主要是三个方面：物料、工序、质量。要打开车间这个黑盒，首先要把车间流程“粗化”，也就是说以“作业区块”的概念来规划管理深度。先“粗化”再“细化”是ERP进入制药车间的基本思路。

这里应包括优化业务流程BPR，众所周知流程设计在ERP项目中是非常重要的一环，如果说资金是一个公司运作的血液，那么业务流程便是企业的血管，当血液处于干涸状态或者凝滞状态时，企业便处于危险的边缘。但需要提醒注意的是，我们不能过多地纠缠在BPR上。BRP涉及方方面面，在对ERP没有一个切身的认识时，如果硬性按指标来完成，会增加项目的风险。因此，在实施过程中，有一些非改不可的，一定要改掉，可改可不改的，可以先放下，让整个系统先运作起来。在运转的过程中，随着对系统的了解和认识加深，再去探讨业务流程是否需要更改。一般来说，这种策略是比较取得成功的，一是降低了难度，二是大家没有对ERP系统产生强烈的抵抗。

最后，实施ERP还要管理制度先行，当管理控制流程和方式发生了变化，作为管理者，一定要随着系统流程和业务管理变化而变化，制定新的管理制度来适应新的业务流程，从而推动ERP实施。