ERP是人与管理的较量

摆在张坚定面前的当然不是一个可捏可压的泥人，要实施ERP，他首先要“闯江湖”。在H公司，很多懂技术、懂业务的人才因为不知“江湖水的深浅”，而“死得不明不白”。对于这样复杂的人事环境，张坚定这个“外来的和尚”倒无所畏惧，他不求职位，不求多高的薪水，只是想作一个“实验”，将ERP应用在H公司中。
凭借作顾问时到处转悠打的底儿，张坚定摸出一个套路，就是“只有打破常规才有生存的希望”，按照公司的组织体系自上而下推行ERP，只有死路一条。要抓两头—对老板，“聊天就是工作，通过聊天步步铺垫，逐步灌输和改变其观念”；对于各业务部门的中层干部，跨过去，不指望他们能够出多大的力进行支持，只要他们不公开对立就可；重点的心思放在基层员工身上，消除他们害怕丢失工作的种种顾虑，帮他们学会使用计算机。为了快速推广ERP，针对不同的层次，张坚定暗地采用了不同的策略。
在一些ERP厂商频繁接触H公司的当口，鼓动老板尽量让公司中高层管理人员参加产品演示会和培训会，给他们多一些认识。在2001年12月H公司选定了T公司的ERP之后，立即开始将自己培训的8个ERP小组专职人员“撒”下去，到各个业务部门展开培训。
比如H公司有几个仓库，分散在8个地方，有的相距10多分钟的车程。所有仓库一共十几个管理员。经过事先调查，他们全部没有碰过计算机。因为不能耽误工作，给他们进行强化培训就要插空，甚至经常晚上培训。这些员工一方面担心自己丢了饭碗，一方面更不愿加班培训，认为应该做好计划慢慢培训。可原本仓库管理员就不多，要想工作和学习均在白天进行，不仅增加仓库管理人员还要增加ERP组的人手。增加员工要经过报告、审批等一系列程序，后面的工作干脆无期了。
张坚定经过反复摸索仓库管理员们的心思，认为其关键是害怕ERP项目组将来替代他们工作。于是向他们保证，ERP项目组只是帮助学习计算机的小老师，并坚持培训是必须的，不能讲按步就班。同时尽量帮他们巧妙利用零碎时间快速操练。表面看起来，这些细节实在太琐碎，然而正是这些小小事件的成功积累，才将ERP的印记一点一滴地砸入H公司这个大磨盘上。
当然，建立ERP的关键是要打好基础、实现数据的信息化管理。H公司曾经为了便于管理，在2001年初试图统一产品名称。然而最大的问题是，销售、生产、财务常常各有一套名称，统一的时候都各自强调自己的那一套最重要。为了统一编码，半年时间曾开了100多次会，也没有最后的方案。从ERP项目签订之后，在2002年1月，张坚定进行了各个部门的走访和了解，最后站出来宣布自己的决定—按照客户叫的名称编，没有商量。张坚定说，这一关虽然最后只用了一周的时间就通过了，但确是动用了他的全部解数，包括“连蒙带骗、假传圣旨”，“ERP是我们的目标，只要在朝着这个目标靠近，什么办法都要尝试。ERP不是技术的应用，而是人与管理的较量”。
在2001年3月，产品编码完成、各基层部门的培训也逐步完成之后，系统进入数据导入阶段，然后开始多次试运行。这时各业务部门需要做两套帐，既做手工帐，也做电子帐。如果说张坚定在前面的几个月的时间里已经初步练就了“刀枪不入”的本事，这时就是对这种本事的再提高。比如他听得最多的就是“你是准备把公司搞散了算是吧？”尤其当系统运行出些小毛病的时候，如果厂商没有及时赶到，所有的不满也都会泼在他一人身上。对此，张坚定倒很平静，他说“ERP如同做人，不能步步追求完美，那就活不下去了”。