客户可能认为什么都选一个厂商的产品风险最低，但仍然存在潜在的风险。因为厂商看到用户对自己的依赖性很强，就提高自己的姿态，出现了问题也不着急解决，反正用户求着他。所以就需要一个第三方作平衡或者是催化剂。

作为一个大型的ERP厂商，仁科的系统中包含很多模块，它们可以和其他ERP厂商的系统并存，如上海通用汽车虽然使用SAP的ERP系统，但又采用我们的人力资源管理系统，之间的数据都是可以通过标准接口进行交换。不过孙主任的担心是非常合理的，特别是硬件产品往往如此。软件系统方面，现在的接口都有标准，也可以通过中间件进行接口的开发。即使出现问题，现在有很多分析软件可以很快地分析出具体是哪儿出现问题并解决问题。

　　孙京：的确，从硬件的发展历史来看，以前是IBM独霸天下，现在也群雄并起了。但从软件的发展来看，达到硬件产品目前的市场环境还需要一个过程，就我们自身来说初期还是选集成性高的产品更合适。　

　  主持人：从一而终是否也意味着所有产品都选用一家厂商的？

用户：我倾向于所有产品都由一个厂商提供，集成的产品才能体现信息化的优势。

厂商：如果用户都选择一个厂商提供的产品的话，同样也会出现许多问题。

孙京：BPI就像是吃中药，而BPR就如同直接上手术台了。吃药的目的在于使病人活下去，在调理充分的基础上，进行手术，才能保证术后病人的存活。BPR也要从量变到质变。

每个企业都在变化，但变化程度是不同的，是来一次“地震”还是小手术视企业情况而定。企业本身的生存、发展、获利，不同阶段有不同的任务，如果在某阶段进行的手术大小程度影响到企业的生存或综合竞争力，就得不偿失了，必须一步步改进，等周边环境全部改变后，企业自然上了一个台阶。像我们企业如果做大规模的BPR，人的阻力是最大的，只能在关键的地方先做，有些地方可以妥协的先绕过去，以后再做。在做的过程中，沟通与妥协是最多的，不论是与产品提供商、实施商还是内部业务部门之间。

庄国光：任何企业进行信息化建设都需要先做BPR，但由于每个企业的情况不同，所以BPR的进度也各不相同。另外，BPR并不是做一次就完了，而是每年都要评估，看是否还有需要改进的地方。在国外，一般的企业每5年都要进行一次大规模的BPR，之后每年都要进行局部的改进，这就是BPI。所以BPR与BPI并不是排斥的，而应该是互补。

如果企业根本就没有信息化的基础，一开始就做BPR的风险是很大的。如果遇上这类的客户，我们大多会很礼貌地拒绝了，同时让他们考虑得更清楚些。

主持人：项目实施工作该由谁做？

用户：用户当然还是希望IT项目由产品提供商全部负责实施。

厂商：如果增加的成本客户能够承担的话，我们可以全面负责实施。