我们刚开始与金蝶就信息化项目接触的时候，国家还没有提出“以信息化带动工业化”这样的口号。倒也不是我们有先见之明，我们只是意识到：企业信息化是大势所趋，你改也得改，不改也得改。

90年代末，国内大量企业搞系统集成。当时没有形成一个大的信息化的环境，就是信息化建设走在前头的诸多企业，我们也考察了不少，有烟草的，医药的，金融的，物流的，也是失败的多。

这是为什么呢？ERP被认为是制造企业信息化建设的第一步，而ERP项目的实施，却是极其难走的一步。企业缺乏信息化的基础，管理落后，对ERP缺乏正确的认识，项目需要大量投入、组织不力等等诸多因素，使得ERP项目实施少有成功之例。

有些同行聚在一起聊，说ERP是“带刺的玫瑰”，只能远观却不能靠近。我们党委是这样考虑的：早一步进行信息化建设，早一点“脱胎换骨”，产业升级，就能先人一步，占据市场竞争、企业发展的有利地位。患得患失的人，固然是风险小了，但是他能得到的效益大概也很有限。

主持人：同行说你们宁波卷烟厂的ERP项目是“全民ERP”，全厂上下统一思想，当成大事来抓，一把手的主人翁意识在ERP实施中体现得非常明显，您能介绍你们的经验吗？

徐芳权：改革的程度决定ERP项目成功概率。卷烟厂的ERP项目实施，也是常见的“一把手工程”，即在项目实施过程中，不但厂长为ERP项目的上马起到了决策性、领导性的作用，而且在厂长、书记等决策人和领导班子的协调下，各个职能部门的“一把手”通力合作，为项目的顺利实施起到了关键的作用。

这样设置下，ERP项目不再是厂长一人的责任，而是关系到诸多职能部门合作的大事。“一个好汉三个帮”，一把手变得无处不在。在很多信息化的细节上，我看，部门“一把手”甚至比我这个厂长“一把手”更能解决实际问题。

虞文进：卷烟厂的ERP项目非常注重初期的“选型”阶段。企业是要选用最适合我们企业的，这个思路很对头。为此，由徐总带队，我们多次组织企业有关IT、会计、管理等各方面负责同志，赴长沙、上海、昆明等烟草制造行业重地，考察借鉴兄弟烟厂信息化建设的经验。

经过反复的方案研究论证、实地考察和慎重评议，各个部门的“一把手”提出了他们自己部门对信息化的需求和看法，由徐总“一把手”来汇总，最后得出一个较为成熟、完善的系统需求结论。所以我们放弃了开思、JDE等公司的产品和方案，最终选择了SSA系统软件的BPCS产品和金蝶的财务系统。