ERP项目分几步走以后，我们就像愚公移山，将大块的任务分解为小项目，交给各个“小一把手”。先解决从生产到库存到销售的信息流管理，然后是根据总公司的要求将财务整合。在成功实施ERP的基础上，各个职能部门还进行了很多的二次开发，加强了个性化的定制。

实施ERP项目，不但是提高生产力的一个手段，更是深化改革、改善管理、提高职工意识水平、改变落后思想观念的“催化剂”。在实施过程中，更多的中层管理参与到项目中来。从某种意义上说，他们都是“一把手”。

虞文进：ERP实施对生产流程中管理及指挥调度的科学化、劳动生产率的提高，生产成本的降低，都得到了明显的体现，同时对统一数据、理顺管理、规范作业和提高人员素质也起到了积极重要作用。

据数据统计，信息流整合之后，供销存透明度大大增加。产品访销周期缩短到三天；减少多余供销渠道17％；高档烟销售增加近100％，中档烟销售增加69％，低端产品也增加了50％多；毛利率首次达到20％以上，生产初步重现了80年代鼎盛时期的生机。

吕治军：大红鹰烟草财务一体化的项目前不久刚刚通过验收，现在一定要说什么明显效果，我觉得为时过早。但是ERP对烟草制造各个职能部门管理升级的作用还是比较显著。

原来大红鹰财务电算化的基础比较薄弱，每月人工送报表。上级领导要看企业财务，就要跑基层，费时费力，而且财务状况还不太透明，你想看未必能看得到，能够看到未必就能看得透彻。如果真的打算把集团的财务都跑遍，那么领导可能天天都要出差——这是无法想象的。

财务一体化第一阶段投资60万元，完成报表自动提交与合并，完成分类财务数据整理。只要通过终端就能看到财务数据，提高了企业的事中控制和事后控制能力，提高了信息反馈的准确性。这样，就把企业的管理者从财务巡查中解放了出来。什么是ERP？什么是改革？这就是ERP，这就是改革了。

　　主持人：作为一个大型国有集团，大红鹰今后对于企业发展和ERP工程的规划还有哪些想法？

徐芳权：首先是想尝试一个跨行业统一平台的ERP。卷烟厂上了ERP之后，药业公司是不是也能e化一下，物流系统是不是也能改造一下，我们的心眼就比较活了。毕竟大红鹰是多元化企业，方方面面都要照顾到。

第二，我们要用高科技从里到外武装企业，全盘采用先进管理技术。在企业的管理软环境上争取再有突破。目前，公司的总体发展战略是积极采用高新技术和先进适用技术，加快对公司的原有技术进行现代化改造，实现公司产品结构的优化升级，增强企业创新能力，提高产品高新技术含量，实施产品多元化战略。

我们还要实施统一品牌策略，健全市场营销网络，加速产业整体提升。到那个时候，大家会了解大红鹰药业，也会知道大红鹰烟草，更会知道两者背后的母公司——大红鹰股份有限公司。