由于我们属于建筑陶瓷行业。从生产制造来说，是流程工业，类似象制药、化工行业。其生产控制是比较困难的，不象一些加工业，对于生产的哪个部件都比较清楚。而我们是按照配方来做的。尽管我们还没做生产制造这个环节的信息化，但是据我的了解，不是所有的ERP产品都能满足这一生产制造流程和特点的。

另外，除了生产特点之外，就是我们营销网络比较复杂。所以，我们在选择ERP产品的时候主要是考虑到两个方面，第一是生产制造环节；另一个就是我们全国的销售网络的管理，我们目前在全国有三、四十家分公司或办事处，因此销售这方面比较复杂，要求也比较高。因此，我们认为这部分是最“急迫”的，所以先运作了这块。在2002年4月销售和物流模块上线，现在基本实现了成品的库存管理和销售管理。因为就ERP来说，有很多模块，目前有其他模块还没有做，重点还是放在销售数据方面。

　他肯定是要以客户的需求为主。同时，考虑到软件的可行性，可能会提出一些建议。但是目前我们还没有碰到与实施顺序有冲突的地方。

　厂商：一般来说，那些需求比较合理、基础比较好的客户，我们一般是先上财务和供应链这两个模块，这里的供应链包括销售、采购；之后再上生产制造模块，生产计划和生产成本的管理难度是比较大的。有很多企业会先做财务，是因为财务会与很多业务发生联系，而且财务模块改动比较少，实施起来较容易，效果也会比较快地体现出来。做供应链方面的难度也相对小一些。

当然，每个客户的重点不同，目的不同，会考虑哪些模块上起来会较容易，并能较快地见到效果。这样通过综合的考量，并通过与用户的沟通，最终决定按照怎样的顺序来做。ERP的成功与否，不会很大地受制于按照什么顺序来做，而是与企业的文化有很大的关系。而且实施方法是否科学也非常重要。

主持人：实施ERP会对企业的流程造成很大的冲击吗？

用户观点：冲击太大，我们承担的风险会很大。

厂商观点：流程重组必然会有冲击。

用户：说到系统对原有流程的冲击，我们的体会不是很明显。我们在做分销的时候，对原有的业务流程没有做太大的改动。因为冲击太大，我们承担的风险会很大。我们的原则就是持续改进，先把整个信息化做起来，然后再去优化这个流程。因为，实际上，原有流程虽然是手工作业，但总体来看还是合理的，尽管与信息化建设是会有一些出入的。但对于我们来说这不是问题。