厂商：ERP项目一定是会给企业的流程带来冲击的，只是大小不同而已。这种大小视企业不同的情况而不同的。如果是一个比较完整的企业，冲击不太大；如果企业本身流程比较复杂，我们会提一些意见给客户，看他们能不能修改。我们通常的做法会是按部就班，我们尽量去满足他现在的流程；在下一步做优化的时候，再做一些修改。因为很多企业对现有流程都很习惯了，要改起来并不容易。我们对于企业的建议是希望不要一下子太大地去改变流程，一步一步来做更好。现在用户的态度和做法也有改变。2000年的时候，很多企业都在做BPR，现在则慢慢减少了这样的做法。

BPR的切入点有很多，我们采用的是“活动的实现方式”。譬如说一个活动由10个环节组成，一般的BPR要么是把10个环节缩减成7个，去掉一些多余的活动；或者说改变一些活动的次序；或者是责任人岗位职责的变化；或者说是每个人工作的技术手段的变化。从这个角度来说，我们比较侧重的是第四个手段，以及活动次序上的部分调整。局部的改进不可能使人的岗位职责上发生很大的变化。

主持人：企业实施ERP，二次开发是不可避免的吗？

用户观点：ERP用了之后才会意识到冲突和矛盾，我们需要二次开发。

厂商观点：二次开发必须控制在5%以内，否则会有不少麻烦。

用户：我们上ERP最开始切入的是销售环节，这是最复杂的体系。我们考察过很多软件，但确实很难有一个软件能完全满足我们的需求。如果去定制开发，存在的风险又比较大。这是我们的一个难题。即使现在，我们用了SSA的软件，还是不能满足我们在销售上的所有要求。因为我们也是在不断地改进持续地发展的，但国外的ERP软件整体性很强，很难做一些改动。所以，用户选择ERP软件的时候，只能是选择相对满意的厂商。我们现在的实际做法是，把SSA的ERP软件当作是一个平台，然后再做一些二次开发。这个二次开发不是对他的软件做改变，而是当它不能满足我的一些流程的时候，我们再加上去一些功能。这样做的一个好处是灵活性强。

至于我们的改动，举个例子来说吧。我们在全国有那么多的分支机构，而这些分支机构不可能规模都是一样的，有些会比较小。如果按照ERP本身的要求，就要实现电脑开票、开单，要联网操作，因为处理都在杭州总公司。但我们会发现一些力量薄弱的机构很难做到这一点，这其中会有人员素质的因素以及一些其他的必要条件。而且我们的实施力量也不可能满足全国那么多点在短时间内都上这个系统。而我们对数据的要求又是非常迫切的，不可能等到所有的点都做了，才能拿到这些数据。那我该怎么办呢？那就是这个点就不上这个系统，而是用一些系统外的开发，使他的数据能整合到我的系统中来。

我想，很多用户也会遇到这样的情况，那就是你选择的时候你知道你真正要什么东西。一些细节的操作在选择的时候你不可能一清二楚，而是在用了之后才意识到会有冲突或矛盾。怎么办呢？要么改软件，要么改自己的运作流程，或者说象我们这样在它的基础上再做开发。

厂商：二次开发完全是因为企业的一些特殊性，不是ERP产品不能满足客户的需求。ERP软件比较庞大，很多的客户需求都是可以在ERP软件中体现的。一个项目做二次开发的百分比不能太高，80%~85%是不需要更改的，10%是客户要根据我们提供的经验自己去做的，一个ERP项目最多是5%的比例需要二次开发，这是一个比较合理的比例，再高了则会给整个ERP系统以及用户带来麻烦。除非企业的技术实力非常强，否则二次开发的工作是比较痛苦的，也会影响到将来的升级。