(2)专业化分工。目前有的软件公司已采取这种策略：自己抓产品开发，提供各种组件和集成技术，实施让许许多多的具有行业实施经验的小公司负责。该方法可与方法(1)结合起来。最早的用户企业取得了实施成功的经验，培养了一批人。这批人在为自己企业维护ERP系统的同时，可以承担其它企业的事实任务。
(3)ERP的实施是一步到位，还是分步实施。一般讲，新建的企业可以一步到位，老企业最好是分步实施，并且首先要抓容易见效的模块进行实施，以利鼓舞士气、得到领导的进一步的大力支持，并且有样板工程摆在面前，对其它模块的实施很有帮助。
4、中国实施ERP的风险和对策
ERP要发展是大家的共识。首先企业有需求。例如，浙江许多民营企业做大了，一个老板要管几十家下属企业、几百家专卖店。怎么管得过来？特别是现在的市场是卖方市场，市场变化快。老板想知道市场哪些货好销，哪些不好销。如何快速组织生产好销的货，抓住商机。不靠信息系统，是很难管的。特别是，企业老板到国外走一圈，发现他们的国外同行大多都有ERP等信息系统。于是，他们也急着要上ERP。
但企业上ERP有风险，ERP系统成功的少，失败的多，这已是大家的共识。如何减少这些风险呢？
(1)企业管理和技术基础薄弱所带来的风险和对策
我国的企业大多属于劳动密集型企业，其自动化程度还比较低，长期沿用手工管理模式所形成的作业习惯和思维习惯难以改变，从业人员素质偏低，企业经营者缺乏计算机专业方面的基础知识，这给ERP系统的实施带来了很大的难度。
但同时也应该看到，面对当前竞争激烈的买方市场，企业迫切需要信息化技术帮助他们提升管理水平。
为了减少这方面的风险，所开发的系统应特别强调易用性、特别注意加强员工培训。并从易实施、易见效的模块入手。通过ERP的部分实施，提高企业的信息化水平和管理水平。
(2)多人合作应用的信息技术和系统的风险和对策
熟悉企业信息化的人都知道，一个人操作的信息技术和系统容易实施，如CAD、CAPP、CAM系统等；多人合作应用的信息技术和系统就较难实施，如PDM、ERP、SCM等。特别是当企业缺乏合作型的团队精神和企业文化时，实施难度就比较大。试想一下，ERP的信息流涉及企业很多环节，如果某一环节出了问题，就有可能影响整个系统的实施。
所以特别要注重对ERP实施方法论进行研究。要让企业领导清楚地知道，实施后的系统由于信息的透明、流程的变化会导致企业内人员的权利、关系会发生哪些变化，可能会遇到哪些阻力；要有一套管理方法，激励员工用好、管好ERP系统；要有一套系统培训ERP实施人员的方法。
(3)ERP实施成本和时间不可控制的风险和对策
大家都知道当年联想“没完没了的ERP”的故事。联想这个IT企业尚且如此，更不用说别的企业了。
ERP实施成本和时间不可控制的原因主要是：1.开始时用户说不清楚他们的需求，实施后发现问题一大堆，改这改那，苦不堪言；2.意想不到情况的出现，现场情况千变万化，有些情况确实事前难以一一估计到。往往是这个问题解决了，另外一个问题又冒出来了。搞得实施人员疲劳不堪，灰心丧气。
这就需要专业化的ERP系统和专业化的实施人员。一些大的ERP软件公司可以建立矩阵组织，每个实施人员既属于某个地方的分公司，又属于某个行业的ERP的实施队伍。进一步的分工就是建立各种行业ERP实施公司。
另外，ERP软件模块的粒度要细化，以便更容易组合成个性化程度更高的ERP系统。
总之，ERP系统实施难，就有很多问题值得讨论和研究。