去年是D公司的成本管理年，在市场价格大幅度降低的情况下，利润与上年持平。丁总说，“这里有ERP一期的功劳”。现按照成本分析结果，公司的制造成本占总成本的70%以上，ERP二期工程能否担当降低成本的重任呢？ 
位于深圳市的D企业是一家中外合资的制造企业。经过7～8年的成长，D公司已经拥有了若干“第一”的桂冠，如国内产量第一、生产能力第一等。在中国加入WTO之后，随着市场竞争日趋激烈，特别是产品价格的大幅下降，D公司面临极大的挑战，用总经理丁先生的话说，“已经到了危机的边缘”。 
正因为此，D公司的ERP项目在开局的时候就被丁总形容为“关系企业生死存亡的工程”。 
降低成本渡难关
丁总心目中有一个简单的公式：利润=价格-成本。他的观点很直白，“价格我们无能为力，现在很少有厂家可以左右市场价格。我们要想获利，只能降低成本。” 
去年是D公司的“成本管理年”，通过一年的努力，单台成品的平均成本下降了10%，管理费用削减了15%。此外，在市场价格大幅度降低的情况下，产销率还提高了12%，利润基本与上年持平。“我们总算抗过了最难熬的日子”，丁总说，“这里有ERP一期工程的功劳”。 
不过，虽然去年的业绩难能可贵，“公司未来的路仍然有如履薄冰的感觉”，丁总面前是一大叠的财务报表、成本分析、市场预测和生产计划，他似乎又在琢磨更深层次的变革。 
在公司上马ERP一期的时候，出于稳妥的考虑，没有将“关系复杂、物料庞杂、数据多样”的生产模块列入实施计划。公司当时的想法是，先把外围业务关系理顺，特别是财务、人力资源、计划、采购、仓储等，为最后的生产模块攻坚奠定基础。 
实际上，在实施一期工程的同时，D公司就组织采购部门、质量部门、生产部门、财务部门和人力资源部门的有关人员，组成了成本分析小组，分析生产制造各个环节的成本状况，以便确定各个部件、生产工位所需的材料消耗、人力和机时定额，对材料单价、人员工时单价、机时单价，按照不同的产品工艺进行测定，“这些都是将来做生产模块的基础数据”。 
二期工程的重点将放在生产环节上，对此公司决策层没有太大的分歧。但是，“二期工程是否仍然把‘提高效率’放在首位，还需要仔细研究”，丁总说。 
聚焦制造成本
单是提高工作效率，让丁总和公司决策层感到已经无法更大幅度地挖掘潜力。按照成本分析结果，D公司的制造成本占总成本的70%以上，“看来降低制造成本是问题的关键”。与财务经理沟通了几次的结果，让丁总把眼光聚焦在“制造成本”上。 
但是，ERP二期工程能否担此重任，丁总心里有点吃不准了。 
这次，他没有直接把一期工程的实施顾问请回来，而是邀请本地管理学院的教授，到工厂进行了一次实地考察。“原来的咨询顾问，对生产现场的了解稍微欠缺一些”，丁总对这些顾问比较关心报表、数据、业务关系有一种担心，“对生产现场体验不深的话，他们很难看出生产过程的问题所在。” 
这其实反映了丁总对一期工程的评价。如果说一期工程的收获是“理顺管理结构、规范业务流程、提升效率”的话，D公司决策层希望，二期工程的重点将转向“产生效益”。 
只不过，丁总希望能从有制造经验的专家那里，得到这个效益“从何而来”的某种启发。“结果让我大吃一惊”，丁总后来回忆道，“没想到我们自己感觉不错的车间、生产现场，还存在如此多的问题。”