ERP是否应必须以财务为核心呢？
很多ERP软件的前身是财务软件，因此，整个的ERP系统都带着浓厚的财务色彩。当然，百川归大海，所有的结果数据最终还需以财务数据来体现。但是这些软件受到原财务思想的局限，只是在财务方面下了很大功夫，对其行业研究不是很深入，也会造成实施ERP失财的案例，毕竟，财务只是ERP系统中的一个模块而已。笔者的一位朋友是一家鞋底厂的老板，他们工厂的财务软件很早就在使用了。有一天，他告诉我他要上ERP系统，是提供财务软件的那家公司来实施，半年后，笔者去了工厂，了解他们ERP实施程度，在用户端询问了一些情况，才发现他们的使用如同削足适履，基本上连成品鞋底的SIZERUNS都无法很科学的体现出来，而且也只是做到仓库发料就算完成了，很多行业性的功能根本无法体现出来，工厂个别的用户告诉笔者，软件公司的人只是把软件安装完毕，交他们如何使用，培训了一段时间就撤走了，在财务上基本上也能体现所有原物料进销存的一个过程，但在主生产排程、生产管理、用量管理就无法实现了。
　所以，在实施制造业ERP过程当中，不能死咬着财务不放，在很多情况下，工厂高层领导想通过ERP系统整个工厂的运作过程，清晰的了解每一个环节的真实数据，使得整个流程数据透明化，以便快、准做出决策分析，而非最终的财务报表。因为财务报表只一个结果，只知道结果而不了解过程对于制造业来说没有多大用处的。换言之，即使在ERP系统里，没有财务模块，只要能精解的提供各种财务所需数据，用户一定能够接受。
ERP是这样炼成的
笔者于2002年至2003年实施过一家鞋厂ERP系统，由于笔者在鞋厂干过4年信息化开发、管理工作，因此实施鞋厂ERP系统的过程中，与工厂职员、干部交流起来就不存在行业差距。
重要的一点当时笔者只认准一点，把目标订得符合实际一点，所有的信息化管理是实现工厂管理信息统一化、共享化，在此基础上再做一些各种管理层次上的调整。不要给用户制订虚无的目标，目标分远景和近期，告诉用户，依照软件使用短期内会有什么结果，特别是对用户本部门有什么结果，用户的工作会给别的部门带来什么好处，让用户意识到本部门在整个企业中不是孤立的，而是一切行动与企业别的部门关系非常密切。
1.必须要有企业的强烈支持、投入，以及明确的阶段目标；
2.组建精干的开发小组。要完成ERP的自我开发，任务是十分艰巨的，其开发小组至少要有：1名强有力的组织与协调组长(主要沟通小组与企业各部门之间的合作)、1~2名精通ERP原理与软件的系统分析员、2~4名高级程序员，1名精熟企业物流的协助人员，整个小组宜6—8人左右；
3.建立好工厂支持团队，互责与开发小组直接沟通与交流。
4.分析时要把握好主次关系，紧紧抓住物流这条主线，不要被企业繁杂的细节所捆扰，如一头扎入车间出不来。
5.选择合适的开发平台：ERP系统是一个运用ERP原理的数据库管理系统，当属典型的C/S结构，考虑易使用性、易维护性、易操作性。也可以适当加入部分B/S结构模块。
6.总体规划，分布实施。ERP项目包含内容很广，除了上面我们介绍的模块之外可能还有一些不同划分的模块，每一部分中又包含很多子模块。所以在开发一个ERP系统的时候，建议在总体规划的前提下，按管理上的急需程度和实施的难易程度来确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施，如按“物料清单>库存管理>采购管理>生产管理>销售管理>需求计划>人事薪资管理>成本管理>财务管理>系统维护”的顺序推进(其中应当还有并行)。总之，科学的实施方法可以起到事半功倍的作用，保证ERP项目的顺利进行。