“知道自己需要什么”
系统选择中的弯路，没有使红人放弃信息化，而是加深了对信息技术的理解和渴求。在顾问的努力、老总唐冠颐的支持下，红人痛下决心，选择一套“经得起用”的管理系统！
红人在2001年12月特别召开了由顾问主持、各部门经理参加的交流会。彭厚学清楚地记得自己当时一口气说了两个多小时，当回答完各方面的问题之后，已是晚上7点多钟了。彭厚学说他除了讲明企业要想加强管理而现有的软件难再支撑之外，还从信息中心的角度阐述了业务需求软件的紧迫性，并且通过介绍软件市场的情况，包括软件本身的费用、实施费用、运行维护费用等，说明为何要投入上百万元的资金。同时，他态度坚定地表示，为了保证不像前面的软件一样，肯定要找大型软件公司来做这个事情。
红人系统建设的立项报告，在2002年元月由总经理办公会批准，2002年2月成立项目小组，2002年2月～4月全公司各部门开始进行深度需求分析。老总唐冠颐说“虽然软件还没有买，但你们要清楚究竟需要什么。” 而信息部也认为，“前几次引进系统失败了，主要是调研得不深刻，此次一定要大规模地了解员工的需求、客户的需求”。当时全公司各部门的业务主管30余人，要求每人每周从自身工作情况出发，对系统提出20条需求及详细说明，连续写了三个月。彭厚学他们最后组织整理出的需求信息达到1000多条，被分成物流、信息流、资金流三大类，又结合企业的各种报表和形势分析，整理出最后的需求报告。
在此期间，红人由财务、销售、信息等部门共同组织了软件选型，对前来竞标的国内十几家大型软件厂商严格筛选，认真比较，最终选中了金蝶K3服装版软件。红人在金蝶的支持之下，对企业核心业务进行分析，明确实施的信息系统如何在技术上实现对核心业务的支持（包括系统总体设计考虑以及对资金流、信息流、物流如何控制，以及系统所采用的技术、结构、平台、数据库等），确定了关键问题，即企业的核心业务是分销管理，因分销点增至300多个，管理不善很容易出现各自为政的局面。所以应该从企业的分销管理入手。从2002年6月份起，红人开始了系统的试用。
“白白浪费了3个月”
尽管表面上看，各方对信息化的认识比较充分，各部门提出需求也比较积极，真正开始应用系统了，问题也来了。比如原来是手工统计，现在要进行计算机操作，因信息采集量大，信息录入工作较以前复杂，原有的应用模式改变了，各个部门的抵触情绪开始积聚起来，系统的应用竟因各部门的抵触而搁置起来。“他们总觉得这个软件跟原来自己想的不大一样，应该是特别好用，像傻瓜相机一按就完了，没想到这么复杂（当时还没有进入到二次开发）”，这让彭厚学现在想起来还很感概，“当时对情况估计不足，信息部的权力也有限，没有做好更充分的组织准备，白白浪费了3个月的时间！”
就在这时，出来一个声音，“谁不用系统就开除谁！”老总唐冠颐站了出来，并且亲自制定相关考核制度，启用激励机制。信息部也借此进一步加大培训力度，理顺标准化操作流程。并在后续的二次开发中，更加重视员工的应用体验。
“看”到了什么？
系统实施后，信息的触角延伸至终端自营、客户的销售网点，只要有业务发生，总部立即可见；以前需2-3小时完成的统计报表，现在2-3分钟就可统计出来。特别开发的万能报表也使老总唐冠颐有了更便利的感觉——“市场在眼前变化了”。据了解，红人正考虑在财务、分销管理系统之外进一步实施生产管理系统，建立一个统一的信息管理平台。红人终于找到了一套自己满意的“IT装”。