方案   
还是举139.7×7.72 N80长圆扣套管的例子。对于N80的钢级，天津钢管通过钢种1并对应在线快速处理可以生产出来，同时通过钢种2并对应热处理设备也可以生产。第一种方法是最优选择，无论从质量和成本来说都是最好的。因而，系统把第一种方式设为默认值。同时，第二种方法可以作为可选值。在实际生产中，当139.7×7.72 N80长圆扣套管被输入系统时，默认的钢种和生产方式就会被自动选定。但如果，当时在线快速处理的设备情况不是很好需要调整时，计划员就可以在可选值中挑选另一种方式。这是Movex Steel特有的功能，传统ERP是无法提供可选值的。   
这样一来，计划员的工作就是对系统所做的计划进行优化调整，而不是花大量的时间在手工计算上。Movex Steel返工序提料法使天津钢管的计划化繁为简，缩短了生产提起期。   

四、实施中应注意的问题  

按照原定计划，天津钢管公司ERP项目在2001年11月份的时候，采购模块会首先上线正式运行。接下来其他的模块会陆续上线。实施ERP，是两种不同观念的的磨合和双方在不断调整中渐入佳境。ERP是由国外进入中国的，中国国情与西方国家有着很大的不同，这样就导致了实施难度的加大。企业必须接受ERP所体现的先进管理理念，而ERP系统也必须根据国情做本土化的工作。   
在前9个多月的实施中，天津钢管和英泰峡确实也遇到了一些问题。在双方的努力下，问题被一个个地解决，实施顺利地进行。本文择出一些在ERP实施过程中有共性的做法与大家探讨。   

1 -实施各阶段责任明确，及时总结，步骤分明   

天津钢管是大项目，涵盖了公司的主要流程，包括销售业务、计划/生产/质量、财务/成本系统、采购业务、设备系统、和IT系统。因而项目的实施周期为17个月。按照英泰峡的实施方法论，天津钢管项目总体分为5个阶段：   
第一阶段为定位阶段    -确定公司的主流程和各部门大实施范围，用时1个半月；   
第二阶段为初步设计阶段 -确定主流程的各子流程，完成业务流程设计，用时4个半月；   
第三阶段为详细设计和配置阶段 -涉及基础数据的准备工作，流程主管和业务骨干培训工作，并测试确认配置结果，用时7个月；   
第四阶段为试运行阶段 -用2到3个月的时间进行基础数据录入，人员培训和系统考核；   
第五阶段为正式上线 -用1个月左右的时间进行试运行后的调试，并进行系统切换。   

在每一个实施阶段，都必须设定总体要求；针对不同的业务流程，还要定义具体要求。我们以项目的第三阶段为例。公司对各个流程的总体要求是：   
-各个流程主管亲自组织项目实施   
-业务骨干确认自己流程的功能   
-掌握各自流程对应的屏幕及每个字段的含义   
-编写各个岗位的ERP使用手册   

对于采购这个流程，英泰峡和天津钢管又具体规定了要求：   
-完成供应商主档案   
-完成物料主文档   
-天津钢管关键用户编写如何做物料主文档的操作说明，完成采购定单流程、收获流程、质量检验、仓库流程的配置和测试   
-天津钢管关键用户编写采购定单流程、收获流程、质量检验、仓库流程的配置和测试的操作说明   
-完成生产和采购流程之间发货流程的配置和测试   
-原物料供应流程测试和完成   
-完成所有与供应相关的必需的基础数据的输入   
-完成和确认原料采购定单的设计   
在每个阶段结束时，英泰峡都会提供相应的文档资料，做前一阶段的总结和后一阶段工作的指导。例如，第一阶段的业务改进报告，第二阶段的所有子流程的业务流程图。   
2 -佐以严密的培训计划，保障项目的良性运转   
众所周知，ERP项目既是“一把手工程”又是涉及主要业务骨干的“全民动员工程”。在这里，天津钢管给予了积极的配合。由于此项工作涉及面广，是全公司、全员性的工作，因而天津钢管的党办、团委和工会等系统充分利用电视台、大无缝人报等宣传媒体，做好发动和宣传工作。   
人员的培训也是ERP项目实施中关乎成败的一个重要因素。英泰峡和天津钢管所采取的方式是针对流程组织相关人员的培训，而且对于不同的岗位和人员进行了不同层次的培训。英泰峡制定了对公司领导、厂/处长、ERP实施业务骨干和生产厂操作岗位职工的不同培训计划。   
经过10月份的努力和即将来临的11月份的调试，12月份采购流程会正式上线运行。无论是供应商还是采购方，都对这个项目寄予重望。(顾泠竹)