3.理解团队和ERP系统
第一，ERP项目中实施团队是非常辛苦的；第二，ERP系统不是万能的。关于这两点，一把手要有清醒的认识。
相当多的领导者在面对ERP项目时急于“看到成果”，于是，对项目组的要求非常苛刻。工作质量要保证、如期完成要保证、成本适度要保证、原来手头的工作还要保证，只是实施组的工作强度、身体健康、心理状态、家庭情况、收入水平没有保证。更有甚者，在一把手自己这个环节浪费的时间非要在项目组的日程里补回来。例如：预计项目15个月完成，一把手考察用了6个月，谈判谈了3个月，项目定义时流程需要一把手确认，一拖又拖了一个月，可项目还是要如期完成！
还有就是对项目组工作的评价问题。项目组加班加点，流程设计出来了、编码方案搞出来了、表单格式拿出来了，到了一把手这里，要么不分青红皂白就说“不”，要么要求项目组把为什么这样做完全重述一遍。当然，作为一把手你可以说不，也有权利就自己不明白的事情问个究竟，可这样做之前最好先说声“谢谢”，不要打击了项目组的信心和积极性。　
4.充分了解项目情况
项目的范围是什么？我们要达到的目的是什么？我们完成这些工作的计划是怎样的？我们项目组人员的角色安排怎样？我们企业中职能经理们对项目的支持程度是怎样的？我们建设ERP项目的合作伙伴（软件供应商、实施服务商、系统集成商）对我们的支持程度是怎样的？
我们常说“知己知彼，百战不殆”。作为一把手，在ERP项目的实施过程中，不但要了解自己的角色和职责，也应该对上述问题有着清楚的认识。只有在你了解这些问题答案的情况下，你的所作所为才能够真正对项目有实质性的帮助。否则，你怎么能调动人激励人呢？你怎么能安排时间和资金呢？你又怎么能评价项目的进展呢？如果你都不能，这个项目还能说是“一把手”的项目吗？
5.保持稳定的运转
保持企业日常业务经营的顺畅已属不易，同时再开展一项将会给业务运营带来巨大变化的ERP项目就更难了，除了你一把手企业管理的艺术外，还需要项目管理的手段，二者要在你的手中有机的平衡起来保障你企业和ERP项目同时稳定的运转。
一个ERP项目，涉及企业中“人员”、“范围”、“目标”、“实施方法”等各项关键因素。作为一把手，你应该努力保持项目环境和这些项目关键因素的稳定性。大海航行靠舵手，企业和项目前进的方向则要靠你来指出，不仅如此，要想达到目标，你还要稳定这艘船上的人心、职责、工作方式等关键因素。
“如果缺乏关键因素上的稳定性，任变化自由发展，那么其结果就是混沌。处于非受控状态的变革只会滋生混乱，而对提高业绩没有任何帮助。企业领导者必须在变革中牢牢把握住前进的方向，如果没有这种对方向的把握，或者是方向摇摆不定，那么，变革就会成为毫无约束的闹剧——大家一通瞎忙活，而实际业绩没有任何提高。6.充分授权同时控制关键点
黑匣子的最大特点是：平时即便一刻不停地工作也没有人会注意到它，但是在出现大的问题时它却是不可或缺的手段。
除了对项目里程碑的汇报必须要听，一些重大决策和鼓舞士气坚定信心的活动必须要参与之外，其他，你都可以授权给项目精力去做。至于如何授权和控制，我们不想说的太多，有一个号称紧箍咒的秘诀倒可以共享一下：
秘诀开始
For ERP项目开始To ERP项目结束
Do While一把手遇到项目组成员或职能经理
Response = MsgBox（“你那里情况怎样？”）
If Response =好（不错）Then一把手.WriteLine(“很好”)
ElseIf Response =抱怨Then一把手.WriteLine(“要多向项目经理反映”)
End If
Loop
Next
秘诀结束
翻译过来就是一把手在遇到非重大事项时的通常做法：
首先，随时准备向企业的中层管理者（项目涉及到的）或项目组成员问这样一句话，“ERP在你那里情况怎么样？”这是随时监控项目状况。
其次，当你听到肯定的回答时，立刻肯定对方的工作和态度。“很好，非常好”，这是及时表扬以鼓舞士气；
当你听到牢骚时，指出解决问题的渠道。“多向项目经理反映”，这是给项目经理、项目组充分的信任和授权。
结束语
作为一把手，你不得不比别人站的更高些看的更远些，你的手段也要比别人少一分毛躁多一些艺术感。很多因此而疲倦的一把手努力寻找快速有效的“解决方案”，可方案往往更加令人疲倦。没有办法，“正如一个木匠不能用锤子解决所有的问题一样，管理者也不能用……（某种管理办法）来解决所有问题。管理是一项复杂的工作，没有捷径可言。”
ERP同样不能解决所有问题，而ERP的实现同样没有捷径可言。如果你感到有些困惑、有些不知所措，那就请你在ERP的路上一边走一边体会“红外线、黑匣子”的妙用。