ERP的实施不可能像采用财务软件那样，可以是交钥匙工程。我国财务制度按照财政部统一规定，企业记帐是有统一规范的，这为推行帐务软件带来极大的便利。但企业生产物资管理就大不一样了。生产产品不同，生产方式、生产周期就不同，造成计划方法、成本核算方法等等都不同。即使采用了适合本行业的ERP版本，由于每个企业管理基础不同、管理方法不同，很难照搬ERP商品软件原型系统的用法。因此，ERP产品的用户化开发是不可避免的，这个磨合可能是一个比较长的过程。首先需要软件商(或咨询公司)对企业人员培训，让他们了解ERP的理念和工作流程，不要老用现有手工管理方法去审视系统，换个思路去考虑如何用好系统；软件商(或咨询公司)还要派出项目实施组到企业，深入了解企业经营过程的细节，分析软件系统中哪些功能可以直接用，哪些问题是该企业面临的特殊问题，或者该企业有自己独特的有效的管理办法，希望借助信息手段来实现。经二次开发后的系统试运行后，要形成实施规范，才能正式使用。通常对一个中型企业，这个磨合过程可能是一年，甚至更长。时间拖长了，企业人员手工、机器双轨运行，负担太重，会丧失信心；时间拖长了，供应商对项目的投入也太大，挣不到钱，甚至觉得无法再支持项目的实施，半途而费。因此，无论是用户还是供应商都希望缩短这个磨合过程，但是，这要取决于供需双方的改进。一方面。ERP系统功能更强大、更灵活后，才能在短期内能按用户需求组装定制。另一方面，取决于企业管理的规范化。在国家相关部门指导下，财务记帐规范化，进一步把进、销、存业务与财务间的集成接口规范化，进而按行业把产、供、销、存、质量等管理规范化。只有到那时，才能极大地缩短ERP的实施过程。
实施ERP基础数据准备工作量大
既然实施ERP不是单个部门业务工作的电算化，那就有一个企业各个部门对共享信息的统一标识问题。因此，统一的编码工作、统一的数据准备工作必不可少。没有权威人士牵头和艰苦细致的工作，这个坎是过不去的。说它是个坎并不过分，因为既然是信息化管理，那么基础信息不准确、不完整，是不可能用好信息管理系统的。
以上罗列了实施ERP的难处，可以看出，要成功实施ERP, 确实需要企业一把手的决心和广大员工的通力合作。
吸取成功案例经验，增强实施ERP的信心
虽然，ERP的实施确实很难，失败的企业也不少，但是在我国也有不少成功的案例，广大企业家可以通过对这些成功案例的了解，增强实施ERP的信心。北京第一机床厂是中国最大的机床制造企业之一，北京第一机床厂的信息化建设也走过了20 年的历程。1995年，北京第一机床厂CIMS (计算机集成制造系统)工程以其信息集成的高水平，荣获美国制造工程师协会(SME)颁发的《工业领先奖》。在国家科委主持的庆功会上，宋健主任发表了热情洋溢的讲话，他号召全国的企业家、科技工作者要学习北京一机床敢于引导潮流的精神，用先进的信息化手段改造传统企业。在领导精神的感召下，北京第一机床厂投资组建了北京并捷自动化技术服务中心，迄今，已为40多家企业提供了ERP软件和服务，其中不乏优秀的成功案例，有许多亮丽的成功经验值得我们去总结，介绍这些企业的经验可以提供兄弟企业借鉴和参考。
需求推动应用的不断升华  
北京第一机床厂从20世纪70年代末期就开始搞微机单项管理，80年代末从国外引进物料需求计划(MRP)系统，90年代随着市场竞争日益激烈，从物流控制到与资金流的一体化管理，不断降低产品成本。在国家863计划的推动下，实施计算机集成制造系统(CIMS)工程，使产品开发周期缩短一半以上。20世纪90 年代后期是我国机床行业面临全球化竞争极其艰难的时期，一机床能够成为机床行业中少数几家不亏损的企业，并保持了在行业中的领先地位，其中，企业信息化为提高企业竞争力方面发挥了非常积极的作用。21世纪伴随企业搬迁和机制体制的改革，北京第一机床厂不仅要打造成国内一流、国际先进的网络支持下的动态联盟企业，而且下属单位包括并捷中心都在实行股份制改造，使其更具有竞争活力。
发挥项目主管的关键作用  
北京万东医疗装备公司是上市公司、我国医疗装备行业的排头兵。1999年提出了“强化以财务管理为核心，以成本管理为突破口，以CIMS管理为手段的内部管理，向管理要效益” 的企业工作方针。当年实施CIMS工程，北一并捷是技术依托单位，并提供了ERP软件和服务。该公司仅用了9个月就将市区总部和郊区工厂联网运行，全面实现了ERP功能。取得明显的经济效益。例如：
信息共享：与PDM集成，技术文件无纸化传递；生产管理人员及时掌握跨地区、跨分厂的生产作业情况、物流状况。
强化管理：销售合同驱动生产计划；按MRP计划控制采购资金及合同、控制车间生产进度。 
提高经济效益：
常规产品生产周期由原来150天缩短到100天
产品销售额连年以超过30%至40%速度增长
库存占用资金下降了 70%，1999年至2001年间减少资金占用约 700 万元。
在2002年北京市工业企业信息化工作会议上，该公司总经理与联想集团有限公司总裁一起做了重点发言。该公司企业信息化的成功与信息主管的得力运作关系极大。该公司企业信息化的主管是经理办刘主任，刘主任把MRP原理的书通读了几遍，编制了本企业成功实施的评测标准，通过目标管理、严格考核及与软件供应商的通力合作，使项目进展十分顺利。
　　业务部门主抓和严格的计划管理 
中国三江航天工业集团是我国地对空导弹生产基地，由于国防建设加大生产批量的需要，急于引进MRP II系统。该企业产品极其复杂(零部件接近10万种)，质量监控严格，由集团指挥下2个研究所和异地8个厂协同生产，但却只用了10个月就在两个装配厂、两个主要制造厂全产品上线运转，通过了验收。继续再用4个月在8个工厂全部运转。在这样复杂的环境下运行MRP难度是很大的，之所以成功的重要原因是该集团在生产调度部部长直接领导下，成立专门的MRPII办公室，实行半军事化的严格管理，保证了实施进度。
不怕基础差，一把手决心大   
北京燕兴隆新型墙体材料公司是北京郊区民营企业，是一家典型的家族企业，10年前刚建厂时销售收入才600块钱，后来发展到年销售额近亿元。企业小时，在一个厂区，转一圈情况就了解了，企业扩大后，分布在好几个厂区，就感到失控了；另外要根据各个建筑工程进度，生产几百种不同规格的墙板，每天按时送到工地，原料供应、生产、运输管理也很复杂。农民起家的领导者缺乏制造企业的管理经验，只有小学二年级文化的董事长把大学毕业的儿子叫回家主抓生产，并决心通过引进ERP实现企业规范化管理。经过2年的努力，把一个用白条进行经营管理的企业打造成在网络支持下的产、供、销、存、财为一体的数字化管理企业。系统运行后，取得明显效果：
实现从销售---生产---库存---运输---财务的一条龙信息化管理，按各建筑工程进度每天准时将不同规格的墙板送到工地。
集团、各生产车间联网，加强了集团的控制力度。做到日事日毕，日清日高。
年节约采购资金50万元、散工费用10万元。
系统运行一年半收回投资。
信息产业部、北京市有关领导考察了该企业的信息化建设，非常重视他们的成功经验。
剖析众多企业实施ERP不成功的原因和对策
为了使更多的企业成功实施ERP ,有必要总结和分析某些企业ERP实施失败的原因，并提出相应的对策。
增强国力的基础是增强企业的竞争力，为增强企业竞争力需要引进先进的管理机制和技术，正如中央领导同志所指出的，我国企业与工业发达国家企业最大的差距是管理落后。驱散实施ERP难以成功的阴影，以ERP供应商、用户双赢为目标，大力推进ERP在我国制造企业的实施是当务之急。