1999年，年营业额高达数亿元的上海荣欣家庭装潢公司执著地要上ERP，可是，一次、两次……跟头一个接一个，项目却始终没有进展。三年过去了，120万元丢掉了，换来的却只有无奈和心酸。
后来，在区政府的热心帮助下，荣欣和神州数码拉起了手。从此，令荣欣意想不到的惊喜出现了。
很快，神州数码的高层领导一次次来到了荣欣，30多名员工紧锣密鼓而且用心地开展着工作。ERP的调研顺利结束了，一期工程也很快峻工……荣欣人庆幸自己长了双好眼睛，找到了可心的好伙伴。
2001年12月的一天，上海市长宁区科委主任杜建英女士一行来到了上海神州数码有限公司。这一次，随行人员不是科委的同事，而是掀起上海家庭装饰业新一页的荣欣公司的负责人；前来的目的也不是参观学习，而是为了要在荣欣和神州数码之间架起顺畅的ERP桥梁。
荣欣和神州数码间的故事就从这里开始，但荣欣上ERP的故事还得追溯到几年前。
三年ERP心酸泪
三年来，荣欣怀着要搞ERP的满腔热情，花了120万元，只得到了几页类似于产品说明书的可行性报告、几台PC和尚不能正常运行的预算系统。
1999年，荣欣经过3年的艰难搏杀，终于成长为跨越六省一市、年营业额上亿元的大型专业家庭装潢公司。随着全国连锁店数目的攀升，荣欣在内部管理上所耗费的时间就越多，费用也就越大。
举个最简单的例子，工程队施工过程中要把材料需求状况送到业务部，业务部要将选定好的材料单送到材料部采购，材料部采料完成后交到仓库，工程部需要时到仓库领，来来回回就需要一个人往返8～10次；荣欣平均每月有600个工程队施工的话，单单数据的往送就需要600×8～600×10次！资源要共享、数据要通讯、管理要简化，上ERP势在必行！
荣欣执著地要走ERP这条路，但是，三年来却是一路的泥泞，留下的是无奈和心酸……
荣欣选择的第一家合作伙伴是上海某大学的计算机系教研组，项目组共有人员不足10名。当时，项目组人员和荣欣员工进行了两次座谈，也进行了几次调研，但这种调研只是简单的记录，一问一答，没有交流和沟通，更没有对未来业务量的预测及管理方式的指导。
遗憾的是，这种最简单的记录翻版工作刚刚进行了不到8个月，在荣欣人的一片真诚期待中，ERP首期工程夭折了。主要是因为项目组的组长要到南斯拉夫进修学习。荣欣人从此明白了一个道理：ERP伙伴就得找有望合作到底的。
看着留下的几页调研说明书，抚摸着几台留下的电脑，瞅着进行了一半的预算、结算系统，荣欣人进退两难。董事长兼总经理陈国宏先生当时想，换一家公司来做，人家可能要从零起步；想让原项目组接着做，可又群龙无首。
这时，正好项目组中有两个人愿意承接该项目，陈国宏当下就与他们签了合同，并预付了相当一部分资金。
又是一年过去了，预算、结算系统仅仅是在有限的功能范围得到了完善，但这只是单机版的运行，财务部、人事部、总经理办公室的网线都还未布上。而且，这个半拉子系统死死地卡住了荣欣人的“脖子”：无论是欲修改的仓库材料数据，还是要使用的关键文件，统统要做到时刻揣在伙伴口袋里的一张光盘上操作非常不方便。