ERP之高瞻
看过ERP，也看过企业自身后，决定要ERP了，还必须认识到实现ERP，是一个持续的过程，是一个不断提高的过程，也是一个螺旋式上升的过程。ERP的实现，同样需要战略规划，而且需要与企业的业务战略相结合。
ERP的战略规划，必须在整个企业的高度进行，而不是只从产品的角度看问题，只考虑产品的安装、配置和培训。这种规划必然要考虑到企业的文化、企业的业务流程现状、相应的组织机构、ERP产品的特性、IT的基础架构，综合这几方面的情况进行整体性的决策，才能寻找出一条合适并有成效的道路。
对于很多企业来说，实施ERP，就意味着企业文化的转变，意味着企业业务流程的变化，意味着组织机构的调整，而这些，往往会碰到来自四面八方的阻力。如果事先没有清醒的认识，并采取有效的措施应对，恐怕到最后只能是失败，而失败的原因可能也只会归结为产品的问题或者实施人员的问题。
进行规划，最需要的就是领头人，这个角色应该对企业、对信息化、对产品有清楚的认识，能够识别出企业急需解决的问题，能够理解产品的思想。这个角色通常不会由企业的一把手担当，但他必须具备向企业一把手清楚阐述规划以获得支持的能力。适合这个角色的人并不多，不可能每个企业都有，因此对于企业来讲就可能需要请合格的咨询顾问以保证ERP的顺利实施。对咨询顾问的第一要求就是其统筹规划和沟通理解的能力。
ERP之低察
大处着眼，小处着手，是任何大事成功的必要条件。实施ERP，对企业来讲也是一件大事。除了在大处做好规划外，还须注意一些小处，才能保证ERP的成功。
首先，要明白衡量ERP的成功标志是什么？是系统上线吗？不是。以部队为例说明，从大刀长矛换成步枪大炮，只要教会士兵们怎么扣扳机就行了吗？显然是不行的，只有部队在战斗中真正提高杀伤力才是武器更新换代的成功标志。对于ERP实施来讲，只有相关的业务环节或业务流程的效率提高、准确性提高，才可以说ERP实施是成功的。确定这些成功衡量标志，并以此时时检查ERP的实施，是ERP真正获得成功的前提之一。
其次，要注意人员的培训。ERP要获得成功，还必须注意到流程执行、ERP运行，需要具有一定资质的人员。因此，必须为有关人员进行必要的培训，使他们能够真正理解ERP、真正掌握ERP。
第三，要重视数据的准备。ERP软件的运行效果如何，与企业提供的数据准确性有很大的关系。不准确的数据，只能是让ERP高速产生错误的结果。因此，必须建立明确的数据责任制度，确保数据的准确。
俗话说“条条道路同罗马”，但是在企业实现ERP之路，通往成功的道路却只有一条，那就是：立足自身，制定支持和影响业务战略的信息化战略，在此基础上设定分步可行的目标。而这，需要思考！