从ERP系统的总体目标可知，公司ERP系统的建设是一个管理改造（变革）的系统工程。而进行管理提升的工作借助“外脑”是一个比较好的方法，也就是说请管理咨询公司为我们进行管理的诊断并提出改进的方案。国际上的大企业绝大部分都请过管理咨询公司为其进行咨询服务，国内的企业如海尔、联想、中石化、宝钢、华为，大连实得等在最近一两内已经或正在请管理咨询公司进行管理咨询和实施ERP系统，因此公司实施ERP系统也请了汉普管理咨询公司。

根据迈克尔.波特价值链分析学说，价值链就是从供应商开始，直到顾客价值实现的一系列价值增值勤活动和相应的流程。公司正在实施的ERP系统就是基于价值链管理学说将采购、生产、销售、财务、人力资源等各方面信息进行有机集成，使企业的供—产—销形成一条珍珠项链般的“价值链”以及对该“价值链”进行实时、有效、准确的管理。实现价值链管理目标是通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流、使企业由职能型向流程型转化，由此降低组织的经营成本、控制经营风险，最终提高企业的效率和效益，增强企业的综合竞争优势。这正是公司实施ERP系统的根本目标所在。

根据价值链管理理论，公司的ERP项目将在三个层面开展即决策层、管理层和经营层。因此ERP系统关注的业务流程涵盖了企业的战略流程（关注资源配置的总体方向性）、经营流程（关注面向市场的直接增值能力）、管理流程（关注对业务增值的支撑能力和工作效率），在三大流程中建立清晰的流程体系是湘钢ERP项目的重要目标。为此，我们也将围绕三大流程开展工作，实现流程与组织体系的匹配，流程与ERP功能的匹配（效率），流程与价值链的匹配（效益），流程与科目体系的匹配和组织机构与成本中心的匹配。具体实施分为两大方面即业务流程重组（BPR）和ERP功能的实现，因为二者有着前因后果的关系，所以两个部分几乎同时进行。

公司ERP系统实施的范围包括集团公司管理机关（含管理处室和职能部门）；钢铁主流程单位（包括8个主体单位：焦化厂、烧结厂、炼铁厂、第二炼钢厂、华光高速线材有限公司、第二高线厂、棒材厂、第二棒材厂；4个辅助单位：自动化部、动力厂、热电厂、运输部）以及渣钢回收公司（焙烧、废钢加工业务）。

公司ERP系统实施的进度安排如下：2002年1月完成业务流程重组（BPR），2002年6月实现财务分销（含采购）系统上线运行，2002年10月实现制造模块上线运行。

三、公司实施ERP后的效果分析