入世以来，越来越多的国内企业进入依靠ERP来提升企业竞争力的具体运作阶段。但驶上ERP的“快车道”，考取管理规范的“驾照”，是最基本的资格。

刘祖新说，普华永道最近遇到的客户经常是：准备上ERP，并已经签订了购买ERP软件的合同。但在普华永道的提醒下，才意识到企业的管理模式和业务流程还处在旧的不甚科学的阶段。在这种情况下，企业做出的ERP规划和选择，其效果必定要大打折扣。如果要将这个任务转到ERP实施过程中完成，则可能延长实施时间，并加大实施的风险，这也是许多ERP项目折戟沉沙的主要原因所在。

一位业内人士透露，在他了解的一些失败项目中，因为企业管理不规范透明，导致需求不明确，使供应商在具体实施中备受困扰，以至项目无法继续下去。

“不能全指望ERP来引进最好的管理模式和业务流程。”刘祖新认为，企业上ERP最合适的步骤是：“应该首先将企业管理体系和业务流程规范好，然后做出一个符合企业长远发展目标的ERP系统需求分析，在这个基础上选择一个好的供应商，再甄选合适软件。”

　“完整意义上的ERP需求分析不单指企业目前的需求。”刘祖新强调，“应该包括企业现有的、应该有的和未来发展需要有的一切需求。”这样充分的需求分析，企业只有在规范了管理和流程后，自己或借助咨询伙伴的力量才能做出。

合同风险：鸡棚和狐狸的命题

高时石材公司的ERP项目实施了1年半，两次上线均告失败，最基本的原料库存都无法实现，生成的报表也中英文混杂，根本无法阅读，只好被无奈地搁置一边，寄予的期望和企业上下投入的无数心力付诸东流。

“那时我们经常加班加点工作，有时在国外出差的公司老总也经常为了项目飞回来开会。”高时石材公司IT部门负责人痛惜所付出的努力。

2000年中，她认真地展开了项目失败的调查。在同国内由同一家供应商实施相同ERP软件的六七家企业代表座谈后，这位负责人发现，80%的企业都承认项目失败，尽管各有各的原因，但都对供应商有一致的指责：供应商实施人员对软件不熟悉，缺乏经验，使被实施企业在ERP实施方面走了很多弯路。至此，高时石材公司和其中的北京三露厂决心向供应商提起诉讼，要求经济赔偿。