而中国软件业的开发管理的现实，一定是不需要这些千奇百怪，只需要按照10年前的软件工程方法就一定可以成功。我们的软件公司的规模远比西方哪些大型软件公司的规模要小上许多，我们所看到的方法也大都是这些大型软件公司的方法，而这些方法一定无法适应中国现今的软件公司。也许大家不信，如果某家软件公司使用了微软的开发组织方法，那么它一定活得不好。
那么在这种开发氛围下的软件业的购并，自然会产生众多的迥异性的变化。所有的读者可以试想，一家只有传统软件工程方法思维的"开思"文化，与一家具有ISO体系思维的质量方法的开发文化的融合，自然就显得很难。这两种方法文化上的差异，就成为阻碍成功融合的滞障。那么这两种文化究竟有多少不同呢？
软件工程方法：是为实现以需求为核心，以项目小组为开发单位的管理体系。
ISO方法：是为实现工业化流水制造，以过程和质量控制为核心的管理体系。

软件工程方法的特点是强调需求下的各个阶段的有机联系，它所造就出的人员大都可以成为"自我开发为中心的相互间协同"的开发人员，他强调一个人可以贯穿详细设计、代码设计、编程、测试，甚至是概要设计和需求分析，他们中的许多人往往是多面手。而ISO的方法只会形成开发流程切分后的工作单元，在这种单元下工作的所有人员多数只能了解系统中的一个很小的局部内容。这种状况下，很难让单元中的人员了解企业需求，由此造成了单元中的人员，缺乏了完整的ERP体系概念的弊端。
在这种思维方式下，那种寄望于BAAN的ERP知识的传播达到开发能力提升的设想，同样也仅仅会停留在纸面文章上，无论BAAN的咨询顾问如何的卖力，由于双方思维方式的不同，就会导致国内的ISV的开发人员更加关注一些软件制作中的"细节"，而忽略软件开发过程中的整体构架。
由此，产生出的思维方式的不同，足以让两类不同的团队，在工作中产生无法良好对话。这也就成为国产大型ERP"千呼万唤"始不出的真正原因。
开发变革

国内早期的中大型MRPII产品的制造商，已经积累了长达10多年的开发工作方法，尽管从来没有在软件界中真正地风光过，但并不能够抹煞它们的开发思维的成就。记得一位原有开思的员工说过，当年陈佳(和佳软件总裁)离开开思、建立和佳之后，仅仅花费了半年多的时间就又开发出了一套MRPII(或是ERP)软件，他们何以能够如此快的开发出软件，答案只有二点：1)是对于企业管理需求的充分理解，2)是对于软件工程的娴熟运用，这促成了一个中大型软件快速开发完成的基础。
中国的ISV的管理层们要改变这种被动，千万不要忘记改变开发思维远比改变开发组织困难这一客观现实。组织改变了，而思维没有变，那么一样无法实现突破。思维改变了，那么它的组织就会自然形成改变。因此，中国的软件业要成长和壮大，改变思维是不可避免的了。
可是放眼望去，并未见到哪家软件公司开始走向思维的变化，还是在沿用过去的财务软件成功开发的老路。财务软件可以如此地行走，那是由于无论它怎样做，它永远无法脱离开财务制度与规则，它也永远是在规则中"转圈"。而中大型管理软件不同，它已经没有太多的圈，它的范畴和内涵似乎很难找到界限，它的生存基础是必须要适应企业的"发展"需求。为此，即便SAP和ORACLE如此优秀的软件，依然还需要二次开发工具的支持才能够满足市场的需求。而我们的ISV们如果忘记了这样一点，那么早晚有一天它会感到它的失败。