瑞奇信息化项目从正式实施到结束仅用了不到40天，但在这之前的沟通却花费了不短的时间。

项目进行的过程中，清华紫光的咨询顾问王宇生先生跟瑞奇ERP筹备小组的多位管理人员成了朋友。谈起这个项目，王宇生笑着说：“企业信息化最重要的并不是实施工作本身，而是通过实施使企业的管理思想从旧模式转变到新模式中来，只要这个问题解决了，技术上的问题就显得微不足道了。瑞奇就很典型。”

作为一家做期货的贸易公司，他们通常是拿到订单，再去订货，对库存的依赖远没有做现货的公司深，对于订单管理的依赖是根深蒂固的，这种基于订单的运行模式，与SAPBusinessOne的库存管理模式大相径庭。

“为什么国内的ERP失败案例那么多？就是因为企业的领导者不适应新的管理思路。最后造成ERP软件只是电脑模拟手工劳动。时间长了，领导者发现没有给企业什么实质的改善，于是认为ERP是垃圾。”瑞奇的领导者曾经也有这样的想法。

王宇生说：“我最重要的工作就是向他们解释，基于库存的管理能给企业带来什么样的好处。”

“以前用订单追踪业务，管理者并不清楚自己有多少库存，哪些产品囤积了，如果将库存贯穿在整个系统之中，各个部门便都可以清楚地看到。每当发货完成，财务便会自动生成，物流、资金、信息流完全即时性统一，”王维林终于开始意识到：“如果按照原来业务模式的思路来实施，不但会多出很多不必要的工作量，对统计分析也不会带来额外好处。而且，这些基于库存的报表非常有利于管理层的决策。长此以往，物流、资金流会有很大的改善。”

“其实一开始项目出现困难有很大的原因在我们自身。我们多年的管理思路很难被扭转。但当我们和顾问的思路统一之后，很快就完成了，大家都很满意。”

改变了管理思路后，瑞奇深深喜欢上了这个新的平台。台湾、北京两地的公司即时统一，各个部门之间有机的关联。王维林对《IT时代周刊》说：我们很快就依赖上了这个平台。其实企业信息化的过程就是一个学习、转变的过程。我们现在仍然有一些功能还没用起来，还要继续学习。