例如在太钢项目中，用户并没有很明确地提出要求是怎么样。但是我们在跟用户的沟通中谈到了一些量化的指标。比如说库存周转率的提高，计划实施的缩短等等。

还有非常重要的一点是先去分析用户到底要达到什么样的效果，再来告诉用户怎么来满足。

吴国城：我个人认为，首先，钢铁企业进行ERP项目时最大的难题是企业的领导和各级业务主管部门，是否确实认同ERP系统的管理内涵，是否主观上积极地去追求和实践这种管理思想来推进管理变革。

思想上认识不一致的话，指望用一个自己都尚未明白的系统来解决现有的一大堆管理上的问题是搞不好的。从某种意义上讲，MRP（制造资源计划）、ERP、SCM（供应链管理）等系统都是先进的管理思想、管理方法、管理流程、管理工具的凝结和数字化表达。

第二个问题是，企业一定要自己主导ERP项目的实施。所谓主导就是决定ERP项目实施后，在管理上要解决什么问题，突破哪些管理上的瓶颈，梳理哪些业务流程？然后把这些核心需求融入到软件开发中去。因此，无论是定制化开发，还是选用管理软件包来二次开发，一定要设定有限目标，坚定不移毫不退缩地去解决核心需求。

此外，也应该容忍系统仍有一时没有覆盖到的地方，还有需要不断完善的地方。不能奢望依靠花费一、二年时间建设起来的一个ERP系统，一下子能够解决企业管理上十几年积累起来的所有问题。

不过，钢铁企业ERP系统建设起来后，最起码要将合同和物料的管理这根主线从头到尾贯通，否则谈不上信息化为管理增效益。

重组还是优化

这里又引出了一个新的问题，钢铁企业原有的业务流程难免会与新的系统产生“摩擦”，面对这种摩擦，很多企业会采取BPR（业务流程重组）的方式来解决，这是惟一的途径么？效果又怎样？

吴国城：我个人认为，实施BPR是必须的，是客观存在。只不过BPR的力度有大有小，不做BPR的ERP系统，我个人认为不能算是信息化项目，只能说是电子化代替手工劳动，效益不会很大很明显。

前面已经提到，要从头到尾贯通合同和物料管理这根主线，必须要梳理这些业务流程，这就是BPR。因此，是不是提BPR这个名称不是主要的，但这件事是必然要做的。

BPR做得好，ERP系统的效益就好。这件事做得不好，ERP系统有可能投入运营以后坚持不下去。因为任何一个优秀的管理软件包都不能代替一个已生存多年的、活生生企业的管理实践和管理创新活动。

例如韩国浦项钢铁公司斥巨资建设POSPIA系统，到投运时，浦项已向系统供应商（包括ORACLE公司的ERP软件包）提出了129个业务过程的改进意见，改进了94个业务模块。在129个业务范围之外，浦项也提供了帮助予以改进，并集成在新的ERP软件包中。这就说明了企业不能“削足”适软件包的“履”，而应该软件包“削足”适业务流程创新的“履”。

谢少毅：相比BPR来说，我更愿意称其为BPI（业务流程改进）。其实BPR也好、BPI也好，这都不是新的东西，只是叫法不太一样，在具体的实施过程中都差不多。因为能够真正在信息化项目的过程中，做到完全业务流程再造的企业并不多。

就惠普实施过的项目来说，我们基本没有出现把企业整个组织架构全部打乱的情况，这样的BPR我们没做过。有些时候，我们只是帮助用户实施BPI，也就是说改变部分业务流程，比如说集中采购、集中销售等。

主要原因是重组的风险是很大的，尽管某些时候业务流程重组之后的效果可能会很好，但是在这个过程中用户所要面临的风险也是巨大的。特别是钢铁企业，整个企业的规模一般都很大，即使小一点规模的钢厂都有几万名员工，流程重组可能会带来很多的负面效应，因此要全盘考虑。

因此在进行业务流程改进的过程中，很多用户也会慢慢体会到其中的必要性，由被动转化为主动。例如杭钢在系统上线半年、一年之后，用户逐渐发现通过我们所提供BPR建议，自己有些内容可以做得更好，因此从被动转为主动来做这件事。这也说明了一点，掌握项目进程的时间点非常重要。

MES与ERP的关系

对于一些新建信息化系统的钢铁企业来说，MES系统与ERP系统都是必不可少的内容，但应该先建哪一套，怎样建的效率更高？

吴国城：我个人认为，MES系统（制造执行系统）的内涵就是将计划与制造过程统一起来，把对质量、成本的要求落实到过程中间去。从总体上看，ERP主要根据企业的人、财、物各种资源的状况和产、供、销各个环节的信息，对生产进行合理有效的计划、组织，使生产经营活动协调有序地进行。

MES则根据ERP系统下达的合同计划，通过生产调度、生产统计、成本控制、物料平衡和能源管理过程组织生产，并将信息加以采集、传递和加工处理，及时上报ERP系统。