但即使如此，中国公司也有着足够的理由变身成为流程公司。庞大的中国经济规模决定了中国公司也将有相适应的庞大规模，中国移动、中国工商银行、中国石油等公司跻身《财富》500强中就可证明。大公司意味着业务流程的容量和复杂度更高。应对的最佳策略就是发展以BPM为驱动的流程聚焦。另外，劳动密集型的产业特性，让很多中国公司往往拥有比西方公司更庞大的劳工队伍。流程公司可以让人变成自动化流程中的有效环节，从而提升劳动效率。

但是，基于中国特性的商业、管理与IT应用环境，一个中国公司变成流程公司需要考虑更多更复杂的因素。相较那些西方企业，中国公司在管理上还处于学习上升阶段，流程的流转还无法完全按预定规则进行，经常出现人为干预。因此，企业对工作流程处理的灵活性也就有了更高的要求。这就要求工作流软件可支持更多的本地化，比如，软件要具备自由流、回退及业务补偿、业务规则的引入、流程的运行时动态调整，以及工作项拒绝、取回、代理、委托、改派、暂停、取消等功能，甚至需要支持一些非常具有中国特色的流程调整，比如特事特办型——个别流程实例的流程调整；一刀切型——所有新、旧流程实例都按新的流程运行；分水岭型——未结束的流程实例仍按旧的流程运行。

理想的流程公司是个变形金刚，同样，理想的流程软件也应如此——企业的所有流程都可被改造成可以随时组装的服务，运行在一个普遍适用的管理大平台上。唯有到了这个地步，流程公司的真相才会显露，人和人、人和资源、价值链之间才会真正协同工作。

海外视角

MBL保险公司的总裁期望公司的效率提高60%。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有的以部门为核心的流程能达到的，唯一方案就是变成流程公司。MBL最初的做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理，对从接收保单到签发保单的全部过程负全责，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。这种专案经理处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时。

小小的变化成就了快速的流程，但这还不是MBL变成流程公司的全部。

流程公司啥样

在流程公司中，公司将以作业流程为中心，而不是以技术分工为中心。

公司将以新型的流程小组取代原有的部门机构，把原来的部门管理资源进行整合重组，以流程连接专业化分工，使整个公司的运行回归到整合状态。

一个以流程为中心的公司和一个以职能为中心的公司具有根本性的不同。这种不同，不是公司营运流程的差异，而是维系公司基本结构的差异。

流程公司的更大特性在于，公司将以顾客满意为导向，而不是以企业生产能力为导向。流程优化的主旨，就是顾客满意。在流程公司中，企业中最重要的因素是人。但是人的能动性体现在最优的流程中。刚性组织变成了柔性公司。