这套系统用去了顺电将近600万的投入，在咨询方面，顺电当时大胆出手，花掉了其中的三分之一。吴昉民认为这样的投入比例是值得的，硬件、软件、咨询分别是1：1：1的比例有助于保证系统未来的扩展性。公司的信息化改造并不是一开始就一帆风顺的，即使在1997年的普通应用到1998年全面推进中，程序与管理之间的非有效协调还是会经常出现的。即便如此，在顺电的财度年报上，营业额从1997年的1.9亿激增到了1998年的4.6亿。
近几年，顺电一直在高速地扩张与发展之中，而遭遇到的管理挑战也愈发明显。1999年，公司又在深圳东门开设了分店，业务的扩张增加了信息化管理系统的升级要求，每年在维护费用上，顺电都要花去五六十万元的资金，但吴昉民觉得，顺电还是一直处于一种追赶变化的状态中。2000年顺电实行股份制改组后，顺电的名称也正式改为“顺电连锁股份有限公司”，其只能进行单个店面的信息化管理同时也被宣告“过时”，连锁管理的要求再次提升了公司的信息化建设要求。
由于管理与程序之间的配合不当，顺电曾经发生过一些非常混乱的现象，如用户要了一件商品，但电脑配置与流程之间出现冲突，送货员却送去两件，而有的用户却抱怨一件也没收到。所以，2000年顺电再下决心，投资400多万元进行系统升级，依然按照软件：硬件：咨询的比例为1：1：1的方式进行整体规划。这是顺电的第二次大规模信息化建设投入。
“现在的毛利和利润都已经提高了。”吴昉民说着扬起了手，“在1998年第一次投入时，虽然针对当时的情况还是属于超前的，但总体而言，收集和处理数据还总是不能整合起来分析，现在通过新系统的升级，已经解决了这个矛盾，打通了当前流通的各个环节。”象顺电这样的家电连锁渠道商，处理库存往往是件最头疼的地方，现在依靠长期的不断修正，这一块的运作再也不能离开信息管理系统了。
吴昉民认为这次升级规划是最具前瞻性的，他舒了口气，顺电再也“不必使用跟随战术了”。拿2002年3月1日发布的“电子商务”网站来说，这个项目从2000年就进入了顺电的视野，在经历“网络投资热”到“网络泡沫”的过程中，顺电也犹豫过，但最终还是决定着手去做，于是就有了2001年8月顺电电子商务项目的启动。
顺电在这个“电子商务”网站上投入了700多万。这个项目也名副其实地引领了顺电第三次信息化建设的开头。顺电准备把这个面向用户和消费者的平台与后台由自身数据库的管理系统有机地结合起来，从而增强对用户的服务广度与深度。顺电也没象一些其他的公司，把网站这块独立成为单独的公司，而是放在了公司的一个“客户服务部”中去了。
据深圳本地媒体的说法，顺电已经“北上”在广州开设了一家分店，2002年还可能再开设另外2~3家，并且还有在3年内站稳整个珠江三角洲的部署。吴昉民证实了这一说法，按信息化的管理思想，在整个珠江三角洲，他们将准备在广州建立统一的货物配送中心，但总部还会在深圳。所以，这套升级后的系统还要应付异地统一处理库存、财务等问题。