“出来了，五个分店的数据都出来了。”王智民的秘书举着一份财务报表飞也似地窜到总经理办公室。
因为几昼夜“连轴转”而疲惫不堪的王智民顿时为之一震，将这份合并财务报表纵横“扫描”一番之后，王智庆突然弹出了座椅，一道指令脱口而出——“吃夜霄出！”1月8日是个好日子，已经高强度工作整整3个月的宝岛眼镜公司ERP项目组选择这一天在厦门总部（内地）及当地5家连锁店上线运行其ERP系统。
“我要的就是这个东西。”直到现在，王智民接受本报记者采访时依然兴奋不已。
王智民之所以如此兴奋，一个最直接的原因在于一体化的ERP系统首先解决了宝岛眼镜零售业务分散处理与总部集中管理的矛盾——这是王智民在内地做眼镜生意与时俱增的一块“心病”，而刺激王智民的一个更大的兴奋点在于——王因此有更大的把握拆除其通往一个“眼镜连锁帝国”的管理门槛。
“目前世界最大的眼镜零售集团有3000家连锁店，2010年之前，我的计划是在内地建立3000家连锁店，”王智民的目标是花10年时间打造一个新的眼镜连锁零售帝国。
作为一名特殊的职业经理人，“继承”与“超越”——构成了王智民价值取向与事业梦想的两个基本点，继承眼镜事业是其既定的价值取向，而超越父亲“20年时间在台湾建立300家连锁店”是根植于内心深处的事业梦想。
但是，王智民很清楚，超越父亲事业的优势不是融资通道，也不是双方势均力敌的人力培训之道，而是直接影响持久竞争力的管理平台。
“这是拉开距离的关键。”王智民说。
开店才是痛苦的开始
事实上，王智民运用ERP改造零售连锁管理的决定并非源于宝岛在台湾的管理之道，而是其在内地实际经营管理需求使然。
自1997年王智民在厦门开出了第一家眼镜连锁店以来，4年时间宝岛已经在福建、武汉、天津、哈尔宾等城市开出了50多家连锁店。
“开店才是痛苦的开始，”王智民说。
在王智民看来，零售业高速扩张至少存在两个难以逾越的管理瓶颈。
首当其冲的是集权与分权的矛盾，换言之，零售业务分散处理与集中管理的难以调和的矛盾。
很简单，出于企业整体资源配置与管理的需求，总部需要集中控制与管理，但是，出于单店运作效率与效能的实际需求，单店需要分权。
宝岛眼镜此前的管理模式，单店的采购、销售、库存是各部门自行开发独立的系统，而财务是另外一套通用的软件，采购、销售、库存数据没有也无法与财务系统集成，无奈的方式是通过软盘来回倒数据，一个更大的问题还在于总部系统与各地单店系统之间是一个个“信息孤岛”，分布于各地的连锁店俨然一个个“独霸一方”的“小诸候”。因此，实际的业务运作情形是，单店不仅无法反映实时的经营状况，也无法实时与总部之间进行数据共享与集中处理。
很显然，基于分散系统本身约定束成的工作方式，必然的结果是各部门、各单店“自行作主”或者“等待上级通知”。
“如此以下去的结果——要么各自为政、要么低效无能。”王智民深有感触地评价此前的管理“隐患”，而让王智民更加头痛的一个现实问题是，几乎没有一个店长能用数据准确、实时地告诉他真实的经营状况，清一色的回答是——“还可以”、“不错”。
不仅如此，王智民碰到的另外一块天花板是——“商品流通周期”。
“这是零售业区别于制造业最大的一个难题，”王智民的观点不无道理。
就供应链角度而言，零售业处于靠近终端客户的最前沿，不同于上游半成品或成品制造企业的是，“快速周转商品”是零售企业营建核心能力必须首先解决的一道的难关，也正是基于这一点，王智民决心把内地的宝岛管理体系改造成一个快速响应市场变化的敏捷运营系统。