不起眼的眼镜零售业实际是一个极为复杂的运营系统，仅就镜框而言，由于镜框的材质、色码、款式及品牌的不同，一家眼镜店往往必须储备上万种样品，宝岛眼镜仅库存的镜框、镜片就达28000多种，更让人头痛的是，眼镜是时尚性极强的流行商品，流行款式的生命周期也只是几个月时间。
因此，“安全、高效的库存周转”一直是眼镜零售商渴望实现的理想境界。王智民很清楚，宝岛此前的系统显然无法做到这一点，经常进入其视野的情形是，采购部门不知道哪些是俏销品，零售店不知道库存数量，更谈不上各地连锁在统下规划下相互补货。
“由于没有一个统一的信息管理平台，加上人本身的惰性，所以部门之间、单店之间经常是只能相互猜迷。”渴望超越的梦想与现实管理需求双重力量的驱动下，王智民决定彻底切换管理平台。
3个月做成ERP一期　
ERP，或者说是管理与IT结合的思想，对于王智民来说并不陌生。
ERP是在美国伯克利攻读MBA学位时就潜心钻究的一个课题，而企业级IT应用评估也是其在美国做证券分析师时就重点分析的一个方向。
不仅如此，王智民曾经考虑运用ERP重组台湾宝岛的管理体系。1997年，王智民向著名ERP软件提供商SAP求救，然而，出乎意料的是，当时的宝岛并没进入SAP的视野。
“年营业收入在25亿元以上的企业是我们的重点客户。”王智民做ERP的第一次渴望被SAP（台湾）分公司委挽的拒绝熄灭了。
当时的情形是，97年是SAP软件在台湾卖得最红火的时候，大企业是SAP的重中之重，作为“世界华人最大眼镜零售商”的宝岛眼镜像一这条“小池塘里的大鲤鱼”——因为只有8亿元的营业规模未能如愿以偿。
去年下半年，在内地潜心发展近4年的王智民再次点燃了ERP之梦，不同于4年前的是，王追寻的管理目标是——凭借ERP这个管理平台拉开与台湾宝岛公司距离的同时“领先同行5年”。
这一次王智民与SAP相见恨晚——中小企业，尤其是零售业是SAP在中国内地觊觎已久的一块蛋糕。
但是，王智庆很清楚，光买SAP软件（自已）做不成ERP，他还需要一个理想的帮手，一个能为其打造“眼镜零售连锁帝国”的提供管理咨询的战略伙伴。
9月的上海，“填平世界数字鸿沟”成为APEC的会议一个重要主题，与此同时，SAP（上海）分公司的一间会议室里，一场激烈的咨询方案争夺战拉开序幕。
面对五花八门的“药方”，王智庆决定亲自面试，6家声称完全有能力填平SAP与宝岛——ERP软件与企业管理需求之间“数字鸿沟”的咨询公司代表在王智庆面前逐一“过堂”。
王最终相中了一位具有6年SAP系统实施经验的资深顾问——高维信诚资讯有限公司总经理刘建。
刘之所以入选并最终帮助王智民做成一个“宝岛ERP”，实施SAP财务/会计、物料（商品采购及库存）、销售（商品出货）三大模块并非其独有的强项，最终“打动”王智民的一个重要因素取决于零售业特有的管理需求——单店零售管理系统解决方案。
事实上，这也是包括SAP在内的大多数ERP厂商所无法解决的一个难题，国外零售商通常的做法是，选择ERP厂商的同时，再选择一家软件商的POS（终端零售管理）系统并与前者集成，比如说，SAP系统与IBM的POS系统集成，双方都有开放的接口。
但是，SAP软件与国产POS没有集成的接口，高维信诚提供宝岛的解决方案是另外开发一套单店零售管理系统，并与SAP三大模块完全集成。
事实上，这一难题的解决为宝岛ERP一期工程三个月内（厦门总部及5家分店）顺利上线扫除了最后的障碍。
然而，在外人看来，宝岛ERP能在三个月内顺利上线确是一个不可思议的夺迹。
“这就是提前实施ERP的好处。”王智民要强调的是——选择“50家连锁店”起步做ERP是一个特别考量的时间点。
值得一提的是，此前有不少ERP专家从业务规模的角度建议——理论上分析的结果，“200家”是一个更为合适的时间点。但是，王智庆坚信——“管理是一个实际问题。”“等到200家规模，更有可能出现的情形是新店业务流程走样，管理模式变形，实施的内部阻力将会倍增，也不可能三个月内上线。”王智庆决定“提前实施ERP”的一个实证理由还在于——标标准化的业务流程在一个统一管理平台上可以迅速推广，相对固化的管理模式可以迅速扩容。
“我现在可以提速了，年底之前增扩到100家，最大的挑战己经不是管理平台，而是专业人才。”王智庆如此评价今年的业务计划。
根据宝岛ERP项目组的实施进度，6月份之前ERP推广到宝岛在福建省的29家连锁店，10月份之前推广到全国的50家连锁店。
“有了这个基础，管理平台下一步延伸的方向是是向前扩展CRM，向后扩展BTOB。”王智庆指着桌面上的一张图纸说。