方海根介绍说在整个项目实施过程中，神州数码的顾问孙可发非常敬业，往往加班到晚上10点多。哈隆电子项目小组也付出了大量的心血，设计部在编码整理阶段，已经没有了周末的概念，加班凌晨2点以后也已经成了家常便饭。生产部的ERP上线是整个上线过程中的重中之重，为此，公司总经理马鹏程及生产部经理胡鸣决定设立奖惩制度，这极大的调动了生产部门人员使用ERP的积极性。仓库部门数据的录入阶段，白天需要保证生产正常运行，只有利用晚上下班后加盘点库存录入资料。在项目的关键阶段，公司高层对于ERP项目一路绿灯，项目组讨论后的决议，高层基本是无条件的赞成并推行。
在上线过程中，结合哈隆电子的现状，项目组还想出了很多创新的方法。因为哈隆的挪单现象非常频繁，因此面对生产过程中的出现的挪单现象，实现先调拔后领料的原则，先调拔到生产线边的仓库，再出货给生产线，并根据实际应用情况录入领料单，对产品所涉及材料的来源会非常明显。
规范性管理效益已经初显
哈隆电子之前的订单接到后，各部门主管会依据原有的经验组织和安排生产，经常出现各部门之间衔接不畅，管理上存在人为操作的漏洞。
上线ERP后，哈隆电子的整个生产过程被完全规范起来，从客户下订单、市场部接受并在系统中录入采购订单，通过LRP抛转采购和生产需求，采购部根据LRP开采购订单，生产部门做生产排单，开始进入库管部门，录入生产入库单及销货单，最后进入财务应收应付，整个过程在系统里以一环接一环的状态紧密链接，充分实现资料共享，信息传输速度加快，对信息的把握性得到加强，并且减少了相关人员的工作量，例如，采购部的采购订单数量大致为50张/人天，以前采购人员往往为了订单追踪而忙得焦头烂额，上了ERP系统后，通过易飞的催货单管理，避免了因订单数量多造成的人为疏漏。
在物料控管方面，哈隆电子目前拥有成品4000多种,半成品2000多种，料号16000多笔。由于生产挪料比较频繁，根据工单领用量将所需物料调拨至现场仓，所调拨之数据会回写到相应的工单上，做到物料控管和成本的准确核算。
方海根介绍到，从2002年开始哈隆电子几乎每年都是5000万的产值增加，人员虽然不断增加，但还是跟不上产值的增加速度，因为新进公司的人员必须熟悉产品所涉及的每个电子元器件。上ERP物控变得便捷，节约了一半的时间，更为关键的是报表的准确性大幅提高，原来财务部门拿到的报表是80%正确，而现在的报表是100%正确，并且人员并没有再大幅增加。
创新的基础已经扎实
企业信息化最怕的结果就是信息孤岛，而原先哈隆电子的信息孤岛现在得以连接成大陆，企业标准化运作也已经初步实现，管理能力的提升带了成本的下降。
目前，随着家电行业的价格竞争日趋激烈，对于上游配套厂的价格要求和供货速度要求也越来越苛刻，哈隆在ERP系统的支撑下走完第一步后。下一步将开始利用ERP系统做产品品质方面的文章，现在包括平板电视在内的家电升级换代不断加快，遥控器做为重要的配套产品，从遥控产品的外观、品质、功能上都要持续提高和完善，与家电产品的时尚外观相匹配，这对企业的创新能力提出了新的要求，依托企业的信息化系统加快创新速度和增强创新能力成为了企业新的目标。