一拍即合

1998年正是博科构架Open9000平台的一年。这一年，沈国康和博科人对于管理思想和管理软件的发展趋势进行了大量研究，也有了许多自己的心得，其中最为重要的一点是"可成长性"，而这也是小糸所需要的。

和其它一些合资企业一样，小糸最初酝酿改造系统时也是把外商作为自己定制管理系统的首选。但在对同行企业的信息化应用情况作了一番调查之后，小糸改变了初衷――两家当时比上海小糸规模还大的汽车零部件公司在95、96年分别耗资400万美元引入了国外ERP系统，其应用结果却与期望大相径庭。看来，"中国国情"对即使非常知名的海外管理软件厂商来说也是一个不大不小的陷阱，小糸必须通过自己的选择避开这个陷阱。因此它进行接触的几家管理软件厂商都是本土企业。

尽管小糸这时候对于自身的信息化还没有明确目标，也或许正因为还没有具体目标，博科给出的"成长"的诱惑促使它选择了这家公司；博科多年积累的项目实施经验和博科人孜孜不倦的求实精神，更使上海小糸对这次合作充满了信心。

虽然并不提倡头痛医头，脚痛医脚，但有了"可成长"理念的博科很快就提出了为小糸量身定做的解决方案。双方都认为，全公司整体的经营模式是比较适合市场和企业自身发展需要的，并不需要做很大的调整；信息化过程应充分肯定现有的经营模式，而不是试图对它进行修改。

对症下药

小糸的销售体系分三个主要方面。一是汽车生产厂，如通用、大众、天津丰田等生产厂的OEM；二是这些汽车生产厂的售后、维修服务方面；三是市场零售，包括一些特约经销店和大型汽配商店等。

汽车厂商的计划一般较为固定，但也有例外的时候，比如计划提前或延后到达；而且由于小糸的客户很多，各家汽车厂又都是滚动生产，其计划时间也各不相同，甚至连计划的周期都不同。首先厂商的情况就各不相同，有的厂商按周计划，而丰田则是按天计划；售后维修方面的计划则是每个月开头几天才送达，所以只能由销售部提前拟订一个计划，等计划到达后再作调整；经销商方面则是通过每年的订货会确定大致的需求情况，然后依据每月一次的订单进行调整。

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博科为小糸设计的生产管理系统大大改变了该公司以前面对计划不断变动难以应付的局面。现在只需要实时把调整情况输入系统，生产计划就可以随之调整。小糸生产管理负责人称，"这个功能目前在国内软件中还是很少有的"。它不仅实现了月初到月末当中计划的随时变动，同时还可根据客户的时间要求设置时间节点。

博科的管理系统非常出色地完成了供应链与生产的结合。但小糸发现，虽然前期的沟通花了较长时间，但在实施阶段没有消耗多少时间，因为博科认为前期调研非常重要，在充分研究各种情况并探索出科学的解决方案之后，编程只不过是利用了一些现成的模块，小糸车灯也成为博科Open9000较早期的应用案例之一。