下面我简单的谈一下实施的过程：
第一，由公司总经理刘易之先生和高层管理人员共5人组织成立项目指导委员会，制定项目公约和实施纲要。第二，在项目指导委员会的领导下，企业各部门主管经理和IT部门的工程师组成项目实施小组，他们对于本部门的业务流程和业务数据有着相当的了解；IT部门的工程师负责整个实施过程的协调配合，并保障系统的正常运行。有了这些必要条件，M3/ERP项目的实施就按照以下的过程逐步展开。
第一阶段，培训项目小组成员，全面安装系统，熟练系统流程和操作。这是整个实施工作的开始，也是衡量实施成败的必要环节。在这一过程中，歌利来公司的专业实施顾问在一周的时间内，针对企业的实际经营和运作过程进行详细的调研，并用企业的实际数据对项目小组成员进行了培训，这部分工作在4月25号前就完成了。（用企业自身的数据展开培训工作，便于项目小组成员迅速而牢固地掌握系统操作，了解系统流程）。
第二阶段，准备基础数据，定义岗位流程，制定操作规范。这是M3/ERP系统实施中的一个小规模业务流程重组，同时，各部门项目负责人也能利用这个阶段理清本部门的各项业务，“算旧帐，建新帐”是这一阶段的显著特点。可以说，第二阶段是M3/ERP实施的“分水岭”，所有部门全面完成本阶段任务才能保证系统实施的进度。这一阶段主要完成程序文件修订，作业指导书编制，表单格式规划，BOM整理（公司已有完整的编码规则和BOM），仓库基础数据处理等。这部分工作在5月10号前已完成-----。
第三阶段，基础数据导入，进行“二次开发”，准备动态数据。这里的“二次开发”指的是企业报表的编制和针对特殊业务流程展开的软件系统的客户化工作。针对我公司外协生产的模式和《用友财务软件》的运作，歌利来公司在5月11号开发完成了《外协生产管理》模块，5月15号在应收、应付这块与《用友财务软件》的接口完成。
第四阶段，动态数据导入，全面数据维护。推行小组与歌利来工程师配合对最终用户的日常工作提出了硬性的规定和要求，同时引导最终用户适应新的工作方式和环境。整个系统在5月18号开始试运行。（在整个的实施过程中，这一阶段将完成“试点”任务，用典型的业务进行计算机管理和手工管理的比较，找出不准确的环节，对系统的数据进行全面的检查校正，以确保当整个企业的运作都在软件系统中运转时，所有的业务流程和业务报表都是准确的。
第五阶段，并行切换，全面上线。5月25号歌利来公司组织相关工程师对我公司具体操作人员进行考核评估，双方对系统推行进度和考核结果感到满意。通过一至两周的调整检查，整个公司的管理工作基本放弃了手工处理，6月12号系统正式运行。
第六阶段，系统精调，效益分析，流程重组，决策支持。M3/ERP系统运行到现在，可以说以下几个方面得出实施M3/ERP系统的效益：11月月结库存原材料、半成品、产成品库存占用资金为615万，而11月份的销售额却高出4月分80个百分点，准时发货率大有提高，过出供产销各环节脱节的状况基本好转。另外一个重要的方面就是企业的高层管理人员可以通过M3/ERP系统中的查询模块系统，全面地了解和掌握企业的经营状况，包括计划流、物流、资金流，准确地分析和制定相应的管理规则，有效地控制和降低了公司的运作成本。
通过以上六个阶段，一个相对完整的M3/ERP系统有效地实施起来了，那么每一个阶段的目标就可以作为评判系统实施成败的阶段性标准，同时也可以用来进行效益评估。其中，按部就班地进行实施，紧密认真地配合实施，数据的准确性、及时性和完整性是“关键要素”。高层领导的信心与决心和对项目实施的支持力度是调动企业各个部门参与意识的行政依靠，也是保障获得这些“关键要素”的决定性前提。企业只有上下同心、团结一致，和软件公司精密配合，才能顺利地推进项目实施，圆满地完成实施任务，效益也必将逐步地显现出来。