这后面还有一句潜台词：沙钢还是个中型企业的时候，华沙所的10几个人可以做得了应用开发。等企业再次急剧扩张的时候，单为新厂开发软件的工作量就会让华沙所陷入困境，而且这些软件无法升级——这些非产品化开发的后果一点一点显露出来后，简直是程序员们的噩梦。

2002年2月8日 200万吨热卷板焦化、炼钢连铸一期工程承包合同的签订，对于沙钢人来说是一个明确的信号，既“这样开发下去肯定是不行了”。

“工作量太大了。”一位工作人员说：“新厂规模将让沙钢产量翻一番。原先那种管理方式肯定要提高。”另一方面，对于软件方面的需求，新厂只会越来越多，包括设备管理、CRM和SCM等等。“因此从2002年5月开始，我们接再次接触SAP。”

2002年6月，沙钢人和SAP再度结缘，这次婚姻比上次迟到了5年。

没完没了ERP

“为ORACLE公司说句公道话，那就是如果真的按照我们现在对ERP的理解来实施，它的产品也是可以用的。”

但是据沙钢的人抱怨，ORACLE的产品在2000底年由10.6升级到10.7的时候，有些问题一直没有解决。同时据知情人士透露，拖延付款、升级纠葛、相互扯皮……这些对于中国用户来说很常见的问题，显然同样也在这个案例中发生了作用。 不管是因为沙钢的SAP情结，还是新厂的大部分设备购自德国的蒂森 克虏伯公司，而该公司也是SAP的用户。总之，时隔5年，沙钢人发现自己和5年前一样，再次站在“提高管理”的起跑线上，所不同的是他们有了经验。

这个经验就是"一开始就要在业务流程重组和基础数据上下功夫."“要规范化,要重视软件里的管理思想。”

基于这个理由，沙钢调整了策略。“一开始我们想拿老厂做样板先上SAP，然后推广新厂。”一位工作人员说：“现在的决定是先上新厂，老厂维持ORACLE系统不变，只是不在这个基础上继续发展了。” 这么做的主要原因是考虑到了老厂“推倒重来”的工作量和危险性都太大。无论从培训、实施还是其他准备上看，华沙所和咨询公司都很难两条战线作战：又做老厂的项目，又参与新厂的业务流程设计。

这就解释了为什么在2002年年底，高维信诚在这个项目上按兵不动，以至于外界流言四起。新厂的生产准备部已经把ERP的实施包括在了自己的规划中，高维信诚要做的是在2003年新厂的建设过程中参与业务流程优化和一系列工作，然后让“新厂一步到位。”

不过，计划描述的永远是理想化的状况，究竟能否实现，还是要做才行。

“ERP确实是个没完没了的过程。”华沙所的人说：“接下来的业务流程重组要牵扯到更多的人和精力。”这里没有说出来的是，这个项目牵扯的更多的显然是企业和人之间的利益。

咨询界的人普遍认为这个项目有难度：“主要取决于企业对于管理的理解。”是没完没了地修改软件来配合企业现状呢，还是长线系统地思考问题来让ERP软件中的一些功能帮助企业提高管理？“多少企业道理都明白，但就是过不了这一关”。这里面牵扯的因素更加复杂，比如一把手对于ERP的理解，比如项目的实施方法等等。

“所以说，沙钢是不是真的从上一次实施中学到了东西，很难讲。” 被问到沙钢老总沈文荣对ERP的态度时，沙钢的人说：“库存、采购和销售统一管理实际上是沈总提出来的。我们的感觉是，我们做的远远达不到沈总的要求。”

沙钢人说这话时，沈文荣正在沙钢集团的厂区中转悠，在这之前，他有句名言，叫“终身学习”。