采购入库方面，系统应用前，如果数量没有严格按采购计划进行，超量采购无法监督，采购员接到发票后再分别到各库房办理入库手续，手续烦琐，且帐实不符，材料核算严重滞后，起码滞后一个月，因为它的发票来了以后还要办入库，采购员有的时候忙去了，他就不要财务报帐，那么我们这个财务核算就是滞后的。

系统应用以后，我们规范了采购的管理，对供应商进行了统一的管理，对外进行招标采购。严格按照定单收货，超量采购得到有效控制，提高了采购的透明度。物料入库以后既打印入库单，简化了采购人员的入库手续。财务核算及时，物料成本及库存资金占用能够真实反映。2003年我们采用报表、采购信息系统后，原辅料、包装成本比上一年节省了25％。

仓储方面。上系统前，仓储管理采用手工管理如台帐、分类帐、待检品帐等，每天还要填报各类库存报表，帐目工作繁杂，缓慢且容易出错，互相无法及时查询和准确掌握；管理急需的报表无法按时提供，物料批号跟踪等GMP管理思想难以真正落实。

上了系统以后，借助信息系统落后GMP的管理思想，物料的出、入库业务规范化、流程化；库存数据动态反映继承共享；用系统中的帐表代替原有的共帐以后，一表多用，各类报表制作方便快速，工作效率大大提高，仓储管理逐步走向现代化。

财务会计方面。原来全部是手工录入，重复劳动容易出错，财务人员忙于记录，大量时间花在制造凭证的事物工作上，有些报表需要几周十几个人才能完成，无法满足上市公司的有关管理需要。

系统应用以后，由于我们财务系统的集成运用，物流部门过来的凭证只需调出相应的业务单据，财务人员审核以后直接生成财务凭证，财务人员就有更多的时间进行分析，一个月的财务报表当天就可以完成。2003年财务部门业务凭证量比上年增加18％，而我们财务人员反而减少一人。

计划部门。原来计划部门对销售和库存情况掌握靠销售处和储运处报手工报表，信息滞后且不准确，生产计划仅为月指导性计划，计划产量与实际产量不符，计划有效率仅为80％。

我们系统应用以后，我们计划部门借助信息系统对销售、库存等数据进行动态掌握，计划体系调整为月指导性计划、周生产计划和批生产指令相结合的计划体系，对市场快速反映以及平衡生产能力得到加强。

总体来说，通过实施金蝶K/3系统,为西南药业引入了现代企业管理思想、全面提升了企业管理水平，人的随意行为大大减少，管理更加有效、更加规范。财务与业务无缝连接，高度一体化，将企业相对独立的业务、业务信息、财务信息集成化。准确及时地了解企业采购、销售、库存、生产、财务等部门的运行情况，供应链快速协同反映市场变化，提高了企业的应变能力。信息高度共享，数据真实反映、高层管理者可及时、准确了解和掌握企业的情况，便于作出正确的决策分析。通过这个项目的实施，各个部门全员参与，协同控制，锻炼了我们企业的队伍也提升了企业的形象。

实施的两点体会

1、观念上必须树立变革思想，项目实施切忌盲目冲动。

2、信息系统建设绝不能脱离企业感觉实际而独立存在。

我搞信息化也搞了十年了，酸甜苦辣也挺多。第一个就是观念上必须树立变革思想，项目实施切忌盲目冲动。有的人对这个认识不是很明确，觉得买这个软件就可以了，还有什么好考虑的，这是对信息系统没有好的认识。我们说既然要搞信息化，上ERP系统，就必然要改变旧的工作方式，建立新的规范化要求，就必须要树立变革的思想，要承受管理的标准化、规范化带来的痛苦。另外我们要充分认识这个项目的复杂性艰巨性，我们要避免采取理想化的盲目冒进，我们采取的实施策略是“实施一块，巩固一块，成熟后再推广”的稳步推进实施策略。我们稳步推进这个策略，虽然使实施周期延长一点，但是不会影响正常业务。

第二个体会就是信息系统建设绝不能脱离企业感觉实际而独立存在。我们在实施ERP系统过程中，必须坚持以业务为主导，杜绝信息系统与管理现状两长皮。现在制药企业搞信息系统就不能离开GMP而谈信息化，ERP信息化流程的搭建也必须遵循GMP原则，像物料的检验、批号管理在系统设置时就必须考虑进去，不能因为实施和操作难度的加大而放弃。

通过这个项目的运行实施，我们深深感受到国产ERP软件有很多适合国内企业应用的优势，虽然国内的软件，包括我们金蝶K/3还有许多需要完善的地方，但是在实施的过程中，我们和金蝶的的实施人员结下了深厚的友谊。企业信息化是没完结的工作，是一项很复杂的工程，我们将在夯实基础管理的基础上，进一步提高和完善GMP、BPM等与ERP本身技术及管理上的一些功能，最终实现具有行业特色的信息化工程。并逐步建立知识管理（OA）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、人力资源管理（HRM）等，全面迈向信息化管理。