有人说东阿人待人接物冷淡，比如，不管谁来视察，东阿除了一两个专人陪同，其他工作人员很少抬头，因为“没有时间抬头，稍微停顿两秒钟，手头的东西就从流水线上过去了”，在东阿，除了刘维有时间看看报纸了解经济大势外，其他工作人员在8小时内几乎抽不出时间聊天。埋头忙自己的事情已经成为东阿人的习惯。
“管理细致、精确是东阿的特色”，刘维说，1952年建厂，地处欠发达地区的东阿2000年完成销售收入4.33亿元，实现利税1.626亿元，今年被评为全国上市公司最具发展潜力的10强企业之一靠的就是科学、精确的管理机制，以及实现这种管理机制的工具ERP。
东阿决定上ERP实际上是出于进一步发展的需求，刘维说，东阿面对激烈的市场竞争，没有一套先进的管理信息系统是不可能实现的。但是，企业需要什么不需要什么和企业的发展阶段有关，当企业发展尚未达到一定阶段的时候，无论怎么启发，要么听不懂，要么无能为力。东阿正是走到了必须要上ERP的节骨眼上，因此从来没有对自己的决定犹豫过。
1996年东阿上市以后，企业的急速膨胀迫使刘维静下心来研究发展的战略方向，并把力量投入到市场营销以及低成本扩张中。“现在，东阿已经建立了一套健全的管理体系和规范，并培养了一批具有超前意识的管理者，我们具体的管理工作都交给他们了，这标志着我们在内部管理方面下大工夫的时代已经结束了，现在，我们要着眼于企业全面推进的进程。所以说，ERP能不能接受与企业发展阶段关系密切。”刘维认为，企业根本不规范，想改报表就改报表、想做假账就做假账是行不通的，上ERP，必须使企业内部有民主法制的思想以及开放的心态。
领导小组班子顺了，管理顺了，还有落实。当管理队伍和体系都基本建立之后，如何使ERP成功上线并真正产生作用就成为最重要的事情。刘维的“责任”基本完成之后，总经理、副总经理、财务总监、信息中心主任和项目实施经理等角色出场了。
这些角色组建了“东阿ERP项目领导小组”，组长是总经理章安。领导小组的主要职责是:提出企业与计算机系统不相适应的管理机构、体制和制度;协调各业务部门的关系，解决ERP系统与现有管理发生冲突的问题;提出解决方案，调动及组织有关管理部门和项目实施小组，按计划逐步实施管理信息系统，并批准进行新老系统的切换;决定项目实施小组的人选;研究企业工作流程的调整以及机构的重组;审批新系统的工作流程以及工作规程，保证项目高质量地进行，监控项目的进度等等。
据说，领导小组至少每周举行一次例会，主要用于检查落实情况。章给自己规定，把重点放在抓培训效果以及企业人员素质的提高、定期检查工作、制定奖惩制度、转变企业职工的管理观念以及推进企业管理的深化改革上。
沈渴望认为，领导者的参与是ERP实施成功的第一保障。领导者理不理解信息化，会不会参与信息化，知道该做什么，不该做什么，则是ERP实施成功的另一个保障。
技术分析东阿实施ERP动因在实施ERP前，东阿有初步的计算机信息系统，但是各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，信息孤岛现像严重。具体表现在三个方面:①内部产供销脱节，库存、在制品储备高;流动资金占用大；生产周期长，不能及时交货;设备利用率低;缺乏多品种、中小批量和复杂产品的组织及生产能力;企业生产、经营活动中的许多环节缺乏先进的管理方法;采购成本居高不下，缺乏办法；产品利润率低;信息沟通不畅;上市公司对外披露信息很难快速;成本计算欠准确;对异地销售分公司产品库存及资金不能有效控制;管理人员素质参差不齐，团队意识差;缺乏科学的监督和决策机制;企业对市场应变能力差。②外部政策变化快，企业难以及时应对;部分原材料供应不足/不稳定;市场需求多变，产品需求日趋高技术、多样化;要求产品交货期短而准确;产品生命周期越来越短;客户要求高质量、低价位的产品;售后服务日趋个性化。③企业竞争加剧，如何提升集团公司的核心竞争力成为重要课题;集团整体战略需要管理系统与国际接轨。
东阿ERP系统东阿ERP系统包含系统控制、财务管理、采购管理、库存管理、销售管理、生产管理、设备管理、质量管理及综合查询、领导决策等功能模块。
财务管理:通过账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把阿胶集团的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、销售、库存、供应、质量等各个业务环节的信息集成，实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如：账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息来源;财务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，可完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适应集团公司的财务管理等。（ERP系统流程如图2所示。）
库存管理:包括对出库、入库、移库、盘点等操作的管理以及对原料、半成品、产品等各类生产辅助物资的管理。通过库存管理可以准确知道各种物资在库存中的数量以及资金占用情况，知道它们的日平均使用量、积压和超储情况。尤其是能够实现库存与生产、销售、财务、供应、质量等各个业务环节的信息集成与共享。（物料管理如图3所示。）