医药领域销售人员的一个特点就是流动速度快，销售人员薪酬标准通常是由促销量决定的，而推销出去并不意味真正拿到应收账款。因此往往出现销售人员跳槽了，企业的应收款没有拿到，或者对方退货，造成企业的严重经济损失。通过实施ERP系统，圣德改变了工资管理方式，销售人员的薪酬改变为多标准评定，这样就减少了销售人员出卖企业自身利益现象的发生，加快了回款速度，增加了企业流动资金，提高了管理水平。
经验与感触
实施ERP系统最大的困难不是技术层面，而是管理和企业文化方面。因为ERP系统在改造企业组织结构的同时，往往会触及部分员工尤其是中层领导的利益，因此造成员工畏难和抵触情绪严重。再加上大量基础数据的整理输入，增加了企业员工的工作量，很多员工因此叫苦不迭，这些对实施人员造成很大的压力，所以需要企业最高决策层的支持，这也是ERP被戏称为“一把手工程”的由来。这就需要确定企业以利润为中心的原则，加强对企业员工现代化管理理念的培训，消除员工心理上存在的误区，让员工认识到实施ERP系统后给公司、给每个员工带来的实际利益。
对于ERP系统实施的具体效果的评估也至关重要，合理的评估有助于正确评价ERP系统给企业带来的实际效果。圣德制药与和佳公司采用的三级评估体制值得借鉴:和佳咨询人员进行实施后评估、共同邀请行业专家进行项目鉴定评估和圣德集团自身评估。尤其是通过自身的评估，明确了先进的管理模式带来的实际利益，增强了企业管理创新的信心，为下一步深化管理打下了基础。