很显然，有效产出减去营运费用就是净利润，而投资回报就是净利润除以存货。增加有效产出和降低存货和营运费用都可以改善现金流量。另外，降低存货可以降低营运费用。 
因此，要改善企业财务指标就要改进存货、有效产出和运营费用这三个运作指标。
通过以上分析，可以清楚地看出，企业只要理解了管理决策和日常活动是如何影响有效产出、存货和营运费用的，就能作出正确的决策。很显然，在管理决策和日常活动与三个运作指标之间建立因果逻辑联系，就相对容易一些。 
因此，实施ERP系统的目标，就是辅助企业管理人员作出正确的决策以提高企业的有效产出、降低存货和减少营运费用。例如，通过实施ERP系统的库存管理使库存数量更加透明和准确，减少了盲目采购，从而降低了原材料存货。再比如，成品在装配时，经常发生停工待料的现象，而实施ERP系统的物料可用性检查功能后，可以提前预警，避免这种情况的发生，从而缩短了加工周期，提高了准时交货率和有效产出，减少了在制品存货，改善了现金流量。 
有了明确而具体的实施目标，三佳公司在ERP系统实施过程中，对ERP系统不合理的要求大大减少了，简化了实施过程，避免了通常企业中的眉毛胡子一把抓。
正确决策是实施内涵 
ERP系统可以辅助企业作出正确决策，但需要一个前提，那就是管理人员的正确决策方法和过程，而这需要企业准确理解数据、信息和管理决策之间的异同，从而避免实施过程中各种不合理要求的提出。而评估业务要求可以从三个方面着手，即确定局部目标、分析其与公司总体目标是否冲突、寻求最佳解决方案。 
ERP系统的确可以辅助企业管理人员作出正确的决策，但这只是一种辅助性的作用而已。如果管理人员没有正确的决策方法和过程，即使ERP系统能提供精确的数据，也不可能作出正确的决策。决策需要信息，而信息来源于数据。经验表明，许多ERP项目的失败正是由于对ERP系统提出了太多不合理的要求。 
那么，如何才能作出正确的管理决策呢？ 
首先必须理解数据、信息和管理决策三者之间的内在关系和区别。ERP系统最基本的功能是事务处理功能，即采集业务流程执行过程中的数据。因此，与其说ERP系统是信息系统，不如说它是个数据系统，因为ERP系统记录的是数据，而不是信息。 
数据是信息的载体，信息是数据的含义。同样一个数据对不同人的含义可能是不同的。比如，某种物料有库存现有量100个，对于库房管理人员来讲，它仅仅是一个数据而已，而对于物料计划员来讲，它就是实实在在的信息。数据只有用于回答管理决策的问题时，才会成为信息。  
　由此可见，信息是我们需要的答案，而数据是信息的原料，决策过程就是把原料（数据）加工成答案
三佳集团的管理层深深懂得企业信息化和ERP实施的内在含义，而不是仅仅把企业数据化。他们在实施ERP系统的过程中，尽量避免提出不合理的要求。对业务部门提出的各种各样的要求，都要经过严格的评估，以确定其合理性。评估过程如下所述。
1.确定业务需求的真正目标
评估过程的第一步就是把业务部门提出的各种目标明确地表达出来。比如，车间管理部门要求开发每个工人的工时统计报表。目的是计算奖金;而根据完成定额来计算奖金的目的是鼓励工人多完成定额;鼓励工人多完成定额的目的是提高资源利用率，生产出更多的产品来满足市场需求。果真如此吗？
有时，寻找真正的目标并不容易。
2.确定上述目标是否有利于企业的总目标
第二步就是评估这个目标（局部目标）与企业总目标之间的联系，以确定其合理性。比如，拿工时统计报表例子来说，鼓励工人多完成定额，就是鼓励工人多加工零件，加工出来的零件一部分装配到产品上去了，而另一部分作为在制品存放起来了，存放起来的零件没有为多生产成品作出什么贡献，很显然，它们没有增加工厂的有效产出，只是增加了在制品存货。因此，这个局部目标是违背企业的总目标的。
3.寻找解决方案
清楚了局部目标是否合理，就可以采取相应的措施了。有四种可能的情况，第一，如果目标是不合理的，那么该要求就会被否定，而且还要分析其产生的根源，从源头上解决问题。从上面的例子来讲，产生不合理要求的根源是企业的奖金分配政策的不合理。那么，就要改变不合理的奖金考核政策。第二，如果目标是合理的，ERP系统又有现存的解决方案，只要使用ERP系统的功能就可以了。第三，如果目标是合理的，ERP系统没有现存的解决方法，就要看看ERP系统有没有替代的解决方案。第四，如果连替代的方案都没有，就要进行二次开发和客户化。实际上，第四种情况是很少发生的，因为经过严格的评估，大多数对ERP系统的额外要求已经被否定了。当然，前提是企业购买的ERP系统是成熟的，并且是符合企业的主要需求的。