通过远程销售支持系统，一旦客户订单形成，供应系统（采购、生产、配送）就可以转动起来，订单驱动生产、生产驱动采购，最终将产品提供给客户。在ERP系统支持下，不但市场信息可以直接传到供应系统，更方便的是只要重新运行采购计划和生产计划模块就可以快速改变采购计划、生产计划，并无时差地传递到供应商和生产车间去，形成快速、高效的供应链新模式。

硕果之三：提高管理流程质量

推行ISO9000系列标准，促进了企业管理的标准化，客观上为推行信息化创造了条件。与此同时，也产生了这样的困惑：尽管日常管理中的各个管理要素、程序、行为都进行了严格、规范的定义，但执行不力却时时困扰着鲁抗。

实施ERP之后，管理流程的质量有了明显的改善。通过ERP系统，管理流程有机地整合在信息化的平台之下，大大缩减了人为干扰因素，减少了不确定性和盲目性；同时建立了管理行为的‘预警系统’和‘系统审计’，公司可以及时跟踪日常管理行为，为有效防范风险提供预警，这是管理信息化带来的非常明显的、直接的效果。

硕果之四：直接经济回报

经过2年的艰难旅程，鲁抗的信息化取得了较为可喜的经济效益，平均库存总量与历史相比，总库存容量降低8%，库存资金占压降低近2000万元，可比产品总成本降低率达11%。扣除技术进步等因素的影响，预计实现经济效益近1000万元。

鲁抗的启示

鲁抗地处相对偏僻的鲁西南地区，是计划经济体制下发展起来的大型国有企业。在推行ERP系统的过程中，鲁抗遭遇了前所未有的冲突与挑战；同时，也积累了大量的成功经验和值得借鉴的启示。

上层驱动

实施ERP项目时将决策权、控制权下放是不现实的，这样容易产生部门本位主义、目标冲突、预算失控、工期拖延等种种弊端。

实施ERP实质上是管理的创新。鲁抗在这场创新中的切实体会是：变革必须从上层进行驱动，而不是由下层自发。ERP系统是以业务为中心的企业组织的整体推动过程，需要构筑以业务为核心的组织领导体系。推进过程中，IT部门与业务决策层在统一的解决方案框架下，由业务决策层（公司经理班子）直接驱动业务管理层（各部门经理）执行系统实施任务；执行过程中，IT部门负责对业务管理层和业务层进行实施指导。这样，实际推动系统实施的就是业务决策层领导和业务管理层领导，真正实践了“一把手”原则。作为企业最高领导的经营决策层（董事会），则直接驱动IT部门和业务决策层，形成“一把手”工程的另一种推动和监督力量。

财务整合

传统会计电算化下的财务信息化，是基于对手工业务的过程模拟，无法及时反映业务状态，就无法保证“物流、资金流、信息流”的同步。鲁抗的体会是，实施企业管理信息化，必须以财务系统为核心整合其他的业务系统。如果没有财务系统的整合，原来的管理缺陷依然存在，信息化最终只能是“穿新鞋，走老路”。

扁平化组织

实现管理结构扁平化，要对组织结构进行调整。企业组织的变革，直接威胁到组织中人的利益，这对任何企业来讲，都可能是一件棘手的事情。

借助ERP，决策者获得的信息来源不再是层层的数据收集和加工的反映，而是直接跨越中间管理层，从最原始的业务信息出发，获得整个公司生产经营的更加真实的信息。从逻辑上实现组织结构的扁平化，促进管理工作的性质发生转化。

高起点、稳步推进

为适应市场竞争的要求，企业需要不断地进行业务流程和组织模式的调整，这就要求软件必须适应这一现实。鲁抗认为，软件必须选择成熟的商品化软件。

对企业自身而言，短期的低拥有成本，带来的很可能是更加沉重的总拥有成本。在实施过程中，不能指望通过ERP系统解决企业的所有问题，也不能指望一下子就发挥软件所有的功能，而是一步一个脚印，在完成基本功能的基础上，稳步推进。