“扁平化”的结构：即由原来的“多层结构”变为“扁平”结构，由过去的5-7个管理层次减少到现在的2-3个层次，由过去的“领导和分管”角色变成“流程经理”的角色。管理人员兼职化，原副总经理兼主管部的部长，也兼了主管部核心业务科的科长。通过兼职化实现了由“多层”向“扁平”的合并，实现了决策层和执行层直线挂接。同时按着“扁平化”的原则形成了适应“扁平化”的领导方法和工作方法。
统一的采购：在计算机网络支持下，取消了集团公司十几个单位的采购权，成立了国内采购部，实行了集中采购管理。不仅降低了采购成本，资源得到了合理利用，而且也有利于对采购价格、费用、抽样、检验、进出称重进行集中监控。采购人员由最初的30多人优化到10人。
统一的财务管理：取消了公司内所属单位的独立的财务和各生产厂的二级财务，按着ORACLE软件的功能，实行了多用户、多账套的财务管理。通过对集团财务进行集中整合，财务功能、效率大大提高，资金周转速度加快，监管力度明显增强，全公司财务队伍也由75人精简到43人。
统一的仓储管理：取消各生产厂及相应公司的二级库和三级库，将采购与仓储管理分开，采购与仓储形成了制约关系。在信息技术的支持下，解决了原材料部门与公司分割的状态，实现了资源共享和最佳分配。保管人员由35人减到18人。
统一的质量检验检测：公司组建了检测中心，将原属于各生产厂的产品及进货检测检验的职能划归检测中心，加强了产品质量与进货质量的检测与监控。检测检验的结果通过计算机网络传到相应的单位和人员，并分头进行指标分析和质量控制。体现了集中管理和“专业化”分工的基本原则，人员又分流了近30%。
统一的控制、制约与制衡：企管部的内设机构侧重于控制、制约和制衡。成本监控中心负责目标成本及费用预算、费用报销的审核与控制；稽查物价科重点监控采购价格及把住进出公司的各类物资，保证其数量、质量的真实；全质科对生产管理的全过程进行质量监督，并对ISO9002认证要素综合控制；审计科负责审计监督。财务投资部负责进行现金控制和成本控制。计算机管理科负责全公司信息流的管理与控制，通过《企业信息化管理办法》实施严格管理。
2、“四个三”的管理模式 
建立了企业业务处理的“三大流程”：即战略流程、客户流程与保障流程。战略流程是“企业发展部”流程，负责企业战略的制定、远景规划的安排和竞争战略的研究等。客户流程主要是“产品销售部”的营销流程，追求业务处理的效率及其对顾客和市场的反应速度。保障流程包括人力资源部、生产管理部、国内采购部、财务投资部和集团公司办公室，其活动的效率、成本的控制是保障流程追求的目标。
实现了“三个中心”核算的管理：即成本中心、利润中心和管理中心的管理：生产部管理下的各“生产厂”或“车间”均属“成本中心”；利润中心是各独立法人的“有限公司”；在总经理领导下，各“部”“科”管理部门是新模式中的管理中心。
完善了管理的三个层次：产品销售部、生产管理部、国内采购部及企业发展部的技术中心、检验中心为企业的经营层；企业管理部、人力资源部、财务投资部、集团公司办公室为企业管理层；总经理及流程部长为企业决策层。
突出控制的三个阶段：即事先计划与制衡、事中监督与检查和事后研究与分析三个阶段。事先计划，突出企业发展部中的“企划科”、生产管理部的“生产调度中心”及“总师办”的计划职能；事中监督检查，强调各职能部门对流程的监控；事后研究分析，加强企管部、财务投资部对结果的总结和分析。
企业模式再造和重构之后，我们对企业业务流程及各类职责按照信息化建设和软件的要求进行了再思考再设计。共理顺新流程105个、重新划分部科职责61个、岗位职责203个，职能部由原来13个整合为10个，人员在以前已优化50%的基础上又一次精简336人，其中企业中层以上领导干部27人，占企业中层干部的20%。上述管理思想及BPR的重组和实践，使集团公司的管理模式发生了革命性的变化，一个全新的公司管理模式在信息技术的支持下应运而生。