信息化初战告捷 
2000年3-8月，我公司信息化建设进入了软件实施阶段（在此之前完成了机房建设和网络布线）。这是十分艰苦、韧性和耐力、挑战和考验的关键阶段，也是决定成败阶段。首先是基础数据的准备，然后是初始化作，基础数据是信息化的基础，初始化是信息化的第一步。我们花大力气对集团公司全部的固定资产、产成品、再产品、原材料进行了彻底盘点、清理和核对，重新登记和统一编码形成基础数据，并进行了反复多次的核对，确保十几万个原始基础数据万无一失。为保证时间和质量，我们从全公司抽调40多人，集中了20多台设备夜以继日集中录入，苦战十几天，完成了初始化工作并顺利通过了计算机的检验。1999年8月末，集团公司及其所属的八个公司的相应帐户、帐套对账完成，进入了同步并行阶段，三个月后逐渐转入计算机单独运行。经过半年多的运转，系统稳定，状态良好。如今我们已经甩掉了财务、材料、产成品、固定资产等手工账及生产统计、质量、销售等各类手工报表，同时实现了办公自动化。达到了我们最初设计的“系统运行集成化、业务流程合理化、绩效控制动态化、管理改善持续化”的目标。
实现了集成化和精细化管理：龙涤集团信息化建设做到了跨公司、跨部门、跨业务的管理和应用，实现了物流、资金流、信息流的统一及一个网的运行和集中监控。一个信息一点录入，相关信息联动，实现了自动服务式的管理。企业原来的“慢、粗、散、重、低”等管理现象明显改观，企业每天的经营情况迅速反映到决策层和每一个管理人员的计算机桌面，真正作到了精细化的管理。
实现了成本费用的适时及时管理：企业管理的适时、及时和高效起初是传统管理所追求的，但可求不可及，企业规模越大就越难作到，但是我们通过企业信息化建设做到了这一点。实现计算机管理后，无论是采购、领料、产成品等物流的每一个动作、资金的每一笔活动均在ERP系统中运行，系统的现任中心是最小核算单位（机关部室到科、生产厂到生产线和产品），谁发生的领料和费用，自动进入谁的成本，成本计算可以精确到周，我们按此制定成本、费用目标考核。生产部门将成本目标分解为产量、质量、单耗和可变费用四大指标，管理部门按现任中心实行严格的预算管理，成本监控中心按目标进行适时及时的对比分析，超目标计算机报警，目标与经济现任制挂钩，使成本费用不断降低。2000年集团公司成本费用明显下降，其中生产成本同比下降570万元；采购成本同比下降2320万元：管理费用和销售费用同比下降390万元。
企业面对市场的反映速度加快：计算机的客户信息、合同管理、定单管理及产成品库存和应收管理在同一系统内运行，用户变动情况、市场需求情况及产品销售情况，公司领导和每一个销售人员及生产单位都了如指掌，企业营销形成了以信息化为基础的、以市场为导向的、全员运作的机制。产品的销售流程设计合理、市场的反应速度加快。特别是优化后的客户提货流程，由原来的3-4小时，降到现在的20-30分钟，受到客户的好评。
形成了有效的控制与制约机制：稽查物价科，借助计算机对采购部门全方位监控，把住了采购的渠道、价格、数量和质量关。信息系统自动进行四单匹配，规范了采购行为。采购行为一发生，采购订单、验收入库单、进货检验与化验单及报销时的发票，自动传到财务的相应模块，其数量、单价、金额、质量一致进行匹配，否则计算机挂起不做核销，由稽查物价科查明原因，提出处理意见。这样流失浪费得到了控制，仅此每年就减少流失和浪费近千万元。
实现了集团内部的电子商务：集团公司是由合资公司、股份公司、全资子公司等独立实体组成，过去内部交易繁杂，浪费大量人力物力。实行计算机管理后，公司的主管业务都在一个系统中运行，每一笔关联交易清楚，一目了然，每个月公司之间只进行一次性发票结帐，效率明显提高。
管理得到持续化改善：管理的成功不在一时，而在于持续，计算机应用的成功，为管理可持续化改善奠定了基础，使我们看到问题、公开问题，正视、研究和解决这些问题，一向感觉良好的管理被不断的否定，管理得到了持续的改进和不断提升。
我们深深认识到，“企业信息化建设工程”的实施，给企业带来了新的运行模式，为企业提高核心竞争能力和可持续发展，奠定了坚实的基础。