业绩下滑考验新厂长
企业新领导班子在1997年组成，而1998年，全国养殖业受到重大影响，迅速涉及到生物制品行业。这一年，厂里“整个产品销售下降百分之十三左右，1997年的利润是170多万，1998年就比较少，只有20多万”。即便是五年后谈起当时的情形，从厂长的言语间仍然能感受到他当时面临的压力和无奈。面对这个两组对比分明的数据，想起厂里殷殷期盼的几百号职工，企业领导的心像挂在屋外，被一月里的寒风撕扯。
变革。
是时候了。
企业领导选择的不是简单的“头疼医头”方式，而是从销售和产品同时入手。
“黑龙江省地处边缘，营销成本比较大，营销难度也是比较大的。但是，我们还是建立了全国性的销售体系，并对整个销售队伍进行统一培训，降低销售成本，加强销售这个环节。在产品方面，加强质量控制，全部产品质量标准要求高于部控标准；同时控制产品成本。所以，这一年的销售收入和产业增幅都是比较大的，后来连续几年都是以20%左右的速度增长。”
这两个方面都存在一个“成本控制”的问题。换句话说，“就是用最原始的办法来控制，各个管理环节，从原材料的采购到最后产品的出厂，到产品控制，最后又回到这里；再通过我们的产品开始合作。各个方面加强管理以后，就可以开始正向循环了。”
从这时起，企业领导就开始有意识地引进信息化技术来强化管理，用友进入了他的视线，从而开始第一轮财务软件的合作。
“整个管理水平的提升”迅速拉升了制品一厂的产品竞争力，成功摆脱“出局”的危险，顺利进入行业第一梯队。这一成功经验使韩耘更加坚信“向管理要效益”，更加坚信信息技术带来的管理透明化、及时性。
这一次，企业决定将用友ERP从原来的管理部门延伸到各个部门，包括核心部门——生产车间。
2002年11月，通过先后对6家ERP公司的详细考察和反复论证，黑龙江生物制品一厂选择了用友软件，开始着手管理信息化。
2003年1月，这个“黑龙江省信息产业厅信息化应用示范工程项目”开始实施。
核心车间 难度最大
然而，在这个传统工厂里，事情并不像大多数传统国营厂矿一样，一把手一人说了算。在整个管理团队里，生产车间的话语权与其在厂里的地位一样稳固。而生药车间又是厂里多年来的核心车间，地位无可动摇，作为制品一厂的王牌军，产量占全厂的83%。
“今年2月，我们在前期调研过程中发现，生药车间‘半成品核算’的问题表现比较典型。”用友项目组的实施顾问罗双印印象非常深刻，“生药的半成品有培养基和原液，对于原液的成本就无法计算，在核算成本时，部分原液有材料费、人物费的支出，却没有产量。经过对车间的询问和调查得知，这是由于生产过程中，部分原液受到污染而报废，给核算成本带来极大的不便。”
由于过去成本核算简单，忽略了半成品的正确计算，将半成品的发生费用按照成品的计算方式计算。事实上，半成品在生产过程中有可能受到损坏和污染，因此半成品应当有自己的计算方法，但是在过去的成本计算中却难以体现。企业只能从简单的最终数据中得知成本的高低，却无法真正了解其内因。
另一方面，按照正常的成本核算方式，应该是生产车间生产产品，然后交到包装车间，产品的费用最终在包装车间计算。但由于历史形成的习惯，这里一贯的做法是将生产成本由包装车间转向生产车间，把最后工序的费用转给了生产车间，从而出现了成本核算的倒算。
但是，生药车间产品品种多，生产的组织形式与产品的生产过程比较复杂，生产成本核算的变革会改变原来习惯的核算方式,使得已经习惯于使用原系统进行工作的职员又要耗费精力去适应新的变化，也容易滋生抵触情绪。同时，良好的市场销售，反映到生药车间的日常工作就是巨大的生产压力，迅速的销售增长与产能的增长并不能总是保持同一比例。繁忙的工作导致经常性的加班，多年形成的习惯使这个车间对ERP的实施没有太多热情。
在前期的调研过程中,这个车间并不支持项目组提出的成本核算方案，成本扔坚持按原来的方式进行核算，几次沟通与协商都没有实质进展。
作为厂里的核心部门，同时作为具有典型问题的车间，生药车间的积极有效实施成为用友ERP项目在制品一厂成败的关键所在。
软硬兼施
用友项目组的实施人员不得不借助厂方高层力量来推动。
“首先一个，我们全厂开了一个中层干部会议，明确工厂实施这个项目是以企业一把手为负责人为首，是‘一把手工程’。下属各个单位也要实施这样一个过程，每个单位的一把手也要这样做。签责任状，开动员大会，要求各个班组来进行配合。在这个实施过程当中，项目小组也积极推进，用友公司的服务人员从技术的角度进行利益讲解，分析项目的实施对整个车间的将来会带来的种种好处。”
虽然有“一把手”和用友的共同动员，但生药车间的工作一开始还是非常艰难，因为几乎没有人有时间来听取他们的讲解。另一个重要方面，由于新系统上线需要试运行一段时间，因此，厂里的绩效考评办法暂时还是按照原来那种方式，而成本的核算方式发生了变化，必然会影响到每个车间的效益，这使得小集体和部分人的直接利益受到了明显影响。
“这项工作，一个人从认识角度一定要认识，从服从角度也要服从。如果不适应的话也是不行的，这个必须要坚定不移去执行。”
项目上了以后，实施小组迅速组织了技术人员召开技术分析会议。“通过对第一季度的运营情况进行分析，发现原材料比较少了，就是整个生产过程当中，单个生产成本和去年比较，有一个鲜明的对比，这样整个效果就比较清晰。”
系统实施之后，企业原有业务流程进行了重新组合和优化；优化后的管理流程逐渐实现了规范化、制度化和透明化。这种显而易见的变革具体表现在如下两个方面：
第一，吸收了先进的管理理念、思想和方法。企业是一个整体，应以整体的观点去分析和处理生产经营活动产生的物资流、资金流、信息流。整个企业是一个由各子系统紧密联系、联动有序、相互制约、数据共享的高度集成的系统，在这个基本理念指导下，对相关的子系统功能进行了综合分析，将相关联的操作进行了梳理和整合，从主要业务流程入手，按规定的条件和时序产生相关的信息。这样做充分实现了系统的数据共享，保证了数据的一致性和可靠性。
第二，建立起采购、库存、生产、销售新型物流关系。理论上，市场需求产生订单后，根据订单，企业会联动产生诸如成品库、半成品库、材料库库存查询、采购订单查询、下单生产、发货等一系列相应的流程，这种看似常规而简单的经营过程，如果仅仅依赖以前的手工管理模式，无论如何是实现不了的。但通过计算机管理，便可以轻松完成，而且好处不言而喻。这种集采购、生产和销售为一体的新型关系的建立，在减少成品、半成品和原材料库存、减少在制品占压、减少无效购买等方面发挥了重要作用，节省了大量的流动资金，提高了生产效率，在最合理的程度上满足了客户需求，增强了市场竞争力。