经过三个月的试运行后，2001年的第一天，特种纸取消了原有的手工业务处理方式，先在采购、销售和仓存等模块运行K/3系统。去年6月财务系统结束初始化后，K/3和6.2财务系统同时运行，据悉，由于K/3一体化的处理比6.2系统在核算的准确性、时效性及系统功能方面都有着明显的优势，今年1月1日，6.2版本财务系统寿终正寝，K/3在财务部门也开始全面运行。
从手工到电算化，从主观到客观，工作流程的改变使得企业原有的问题逐渐暴露出来，K/3在特种纸的运行也并非一帆风顺。实施信息化后，管理系统从部门扩展到全局，这必然要改变员工原有的观念；同时在客观上，员工的素质不高是企业信息化建设中的另一道难题。"转制先转脑，管事先管人"，下决心要上ERP系统的企业一把手在这时挺身而出，以内部组织培训的形式来为员工洗脑，加强他们的使用水平。
经过培训后，信息化的意识有了，员工的素质提高了，并没有多少信息化经验的特种纸在ERP的定位上又遇到了新问题：新系统与旧管理谁占主动，谁来适应谁？林穗清表示公司最初的意愿是以K/3去适应自己原有的管理，但随着旧管理一些客观滞后的问题被毫无保留地反映出来，这种模式根本行不通。在这种情况下，公司决定把在管理上只要与K/3有冲突的地方都必须调整。"关于怎么样才能更好地实施K/3，各部门都立下了责任状，在最为重视的财务系统，公司甚至针对K/3专门制定了管理制度以实行考核。"
ERP不是工具，而是管理思想的体现，当它比企业自有的管理理念先进时，否定原有的管理模式必然会带来阵痛，但痛过之后真正受益的还是企业的管理。特种纸在信息化过程深深地体会到了这一点。
成效是再投入的理由
特钟纸的年销售值将近1亿元，但到目前为止，公司在信息化方面的投入只有200万元左右，其中硬件还占了大部分。虽然前期投入不多，但信息化后管理水平的提升和理念的改变使特种纸已经决定加大对信息化的投入。
"没有信息化，公司在重组后的磨合和发展不会这么顺利。"林穗清的感受非常深，他表示目前整个系统已经调整过两次，现在公司在ERP的运行上基本没问题，但有许多功能尚待进一步挖掘，一些模块的开发需要加强，要争取最大限度地发挥出系统的潜能。据悉，在系统成熟以后，特种纸将会与金蝶合作加强二次开发。
即使是小的投入，也得到了不少的回报。来财务系统来说，特种纸的财务部门在重组之前有五名员工，其记账凭证每个月有400多张，重组后更是高达1000多张，如果用手工处理，一方面是效率低，另一方面准确性也难以得到保证。上了ERP系统后，不仅业务流程顺畅，并且员工只需四个人即可；再以库存管理为例，以前公司要了解库存情况，仓库都要编一个库存表，这种数据表一般每天10点钟以后才能送到部门手中，但现在各部门只要打开电脑，点击鼠标就可以知道。结合自己的工作体会，林穗清表示公司目前的信息渠道比较畅通，内部信息的交流更多了，领导可以实时了解公司的财务、销售和库存的状况，"更为重要的是，系统实施后不仅使公司的管理水平得以提升，而且管理理念也得到转变，企业管理流程更加规范和透明化。"
特种纸的信息化建设体现了稳打稳扎的风格，非常务实。从一些重要的环节为突破口，公司的信息化实行以点带面的策略，记者获悉，特种纸当前正准备在生产环节上运行K/3。"造纸行业的生产是个比较特殊的部门，其中的细节非常复杂，流程变化后，双方在这方面还需要进一步的磨合。"推进信息化，特种纸没有忘记与自身的实际情况相结合。