2001年初金莱上马的那套MRPⅡ系统让大家初尝到信息化带来的甜头，最复杂的成本计算工作能通过系统自动完成，提高了核算的准确性和人员效率。但随着对成本管理要求更加准确和精细，原系统已越来越不适应发展的需要，最重要的原因是该系统只提供了“品种法”来计算成本。“品种法”按产品品种归集成本，虽然计算和核算简单，但只适合大批量、单步骤的生产企业，随着金莱产品规格的增加，要求建立各级成本考核中心，对部门、车间、工序等生产环节提出了成本考核要求，因此需要有满足大批量多步骤生产的“分步法”来计算产品成本。由于“分步法”的复杂性，原软件供应商解决不了，迫使金莱人把目光投向了其它软件厂商。
当时，ERP已成为企业信息化的热点，金莱人深刻意识到ERP是企业管理出效益的最佳工具，但仍然采取了一条非常务实的道路。金莱的老总多次开信息化规划会时都强调：实施ERP系统，对企业的管理，特别是人员素质的提高，以及企业竞争力的提高，应该说是有很大的帮助，但对我们这样一个基础管理还比较薄弱的企业需要有一个循序渐进的过程，要实施ERP系统，首先要把基础工作做扎实，不能把ERP当作一个摆设，所以我们要根据公司的实际情况，逐步来推行。
确定了信息化道路之后，选择合适的战略合作伙伴就成为金莱的另一个重要议题，最终选择了金蝶。
金莱通过深入分析，了解到K/3成本管理系统是围绕“费用对象化”的科学理论，通过费用归集、费用分配、成本计算的过程来实现多种成本处理的业务流程，同时结合了成本对象、成本项目、费用要素等重要成本概念来描述整个过程，并集成出入库业务、生产计划、车间管理、工资、固定资产等来构建一个完整的成本管理体系。
速度魅力
“乘坐超音速飞机的感觉是多么的美妙，当一旦突破音障，一切都变得那么平静和自然”
金莱充分结合现实情况，在ERP实施过程中，不盲目追求大而全，而针对最迫切需要解决的会计核算和成本管理下功夫，这样极大降低了ERP工程的风险，保证了实施效果。一期结束，首先实现了财务和成本管理的一体化，提高了经营效益，并向广钢集团内部企业建立了示范和促进作用。
对于实施效果，ERP项目负责人颇为骄傲：公司从领导到各级部门都非常重视，并成立了专门的项目小组，通过发文的形式把该项目提高到公司战略层面。由于金蝶的积极配合，到目前为止还没遇到什么大的阻碍，有小的问题都及时处理了，整个项目进行得比较顺利。
通过ERP，金莱建立了一个科学的成本管理、分析体系，促使财务管理工作走上了正轨。金莱老总称赞道：过去，财务部门在成本分析方面做得很不规范，报表不能及时得到，且做得不细，如今财务的水平提高后，对生产和经营的指导作用就更加明显。我们可以随时分析成本明细表，看出产品的成本变化和通过评估效益的高低来调整生产及销售策略。
经过多年改革的作用和信息化的实施，金莱在产量、销量、效益等各个方面都比过去前进了一大步。98年钢产量为52000吨，现在是95000吨，而人员却减少了三分之一，还不到400人，99年以后连续几年都实现了盈利并呈加速增长势态。
改革和信息化不断促进金莱人转变观念，树立了竞争意识，市场意识，管理意识。通过强化基础管理，理顺了机构职能，精简了冗余人员，加强了管理人员的培训，特别是信息化和现代管理方法方面的培训。通过两三年的人员调整，提高了整个干部和员工队伍的素质，有近三分之一的具有先进管理思想的中层干部都是近几年走上领导岗位的，年轻而有活力。通过信息化，公司按扁平化原则设立事业部制，公司领导下设八部一室，财务部成为公司核心职能管理部门，有更多的精力参与财务管理工作。
通过成本分析，最终能反映和指导生产、经营，显现经营效果。不久前，省建行芳村支行的行长专门给金莱送来了一块匾，奖励金莱是“企业信得过单位”，这是对金莱资金管理工作的充分肯定。ERP工程的实施，加快了资金流转，堵住了经营漏洞，解脱了财务人员，使之有更多精力进行财务管理和加强与金融等部门的沟通，保证信贷的正常进行，并通过美观、及时的财务报表展现了金莱良好的企业文化和企业形象。
志在千里
“成本管理系统实施成功的标准，不仅在于事后反映了多少，更在于事前的预测和事中的控制”