中鼎公司为什么三个月的时间就能成功实施物流管理子系统，我们的体会和做法是：

1、必须重视前期准备工作。

前期准备工作包括：前期培训、需求调研和选择软件。前期工作在ERP项目实施中起着很重要的作用，它的好坏直接影响项目实施的成败。而至关重要的前期工作往往被很多企业所忽视和简略，在还不理解ERP原理和企业具体需求的情况下就去选择软件，进行实施，结果造成事倍功半，有的甚至以失败而告终。中鼎公司用了大约1年多的时间开展前期准备工作，在前期工作中我们认为：

1）、必须重视前期培训工作。前期培训是前期工作的基础，国外有一条原则："绝不可以在没有理解MRPⅡ之前，就去选择软件"。在系统尚未立项前，我们就对企业的中、高层领导进行了多次培训，主要讲述：ERP系统的原理、现代化管理思想、信息化建设的必要性等。使他们：理解ERP；了解系统的运行机制和应用规律；认识项目实施的必要性和艰巨性，从而取得了企业的中、高层领导的支持，为成功实施ERP系统奠定了良好的思想基础。

2）、要明确企业需求和实施目标。对企业需求全面了解和准确定义是系统设计的出发点，能否满足企业需求是系统能否成功实施的关键要素。为此，我们在ERP管理咨询专家的指导下，花了大量的时间开展需求调研工作。通过需求调研：找出企业管理上和业务流程中存在的问题；通过需求分析：对存在的问题进行评议和诊断，并提出改进意见或解决方案。在需求调研和需求分析的基础上以书面形式，制定出中鼎公司的"ERP系统设计方案"。

"ERP系统设计方案"，对系统目标、功能需求、流程整合、实施计划、应用环境等都作出了严格的定义，还对实施条件和必要准备都作了具体要求。我们把"ERP系统设计方案"作为项目实施、用户化修改和项目验收的重要依据，同时也把它作为企业进行可行性研究、投资效益分析、项目决策、选择软件的重要依据。

至于系统目标，根据中鼎公司的个性化特点，系统设计方案提出了"二线一台"的总体目标，即：一条线从订单审核、产品设计、模具制造、到各事业部加工，实现企业制造的信息集成；另一条线从销售计划、生产计划、采购管理、车间作业、库存管理、到成本结算，实现企业经营计划管理的信息集成，以充分体现订单驱动的生产特点；利用企业网络平台，实现产品、模具的CAD∕CAPP∕CAM与ERP系统有效集成。

3）应选择满足企业个性化需求的成熟软件。

我们是在理解ERP、明确企业需求的前提下去选择软件的，并把"能否满足企业的生产模式和个性化需求"作为选择软件的首要条件，坚持"不选最好的软件，只选最适用的软件"的原则。由于我们遵循了正确的软件选择步骤，起到了事半功倍的效果。选择软件我们采取了以下具体步骤：

（1）市场调研

首先是对中、外ERP软件商在中国市场的占有率进行调查、比较；其次是对软件功能和管理思想的先进性、适用性进行摸底、分析；再是考察软件商典型客户的实施情况和实施效果，以检验其软件的成熟性，实施经验的丰富性。

（2）软件模拟演示

在市场调研的基础上，我们对初选的四家公司进行软件模拟演示。具体做法：选择一个简化的产品或部件（约10--20个物料），整理好有关数据，带着需要解决的问题，利用软件商的产品进行实际操作；其好处：可直观地看到运行结果，反映软件的商品化程度及功能对企业的适应性。

（3）综合评议比较

根据市场调研和模拟演示的结果，考虑到中国国情、企业的个性化需求以及软件的有关性能，软件商的服务能力与商业诚信，产品价格和服务费用，是否提供源代码等因素，由董事会反复进行综合评议，并请有关专家参与鉴定，最后确定选择"利玛软件信息技术有限公司"的CAPMS8系统。

为什么未选用国外软件，应当说国外名牌软件在功能完备、参数设置、商品化程度等方面比国产软件要强得多。但是，我们认为：国外软件对企业的运行环境要求很严，而我国的市场机制和运行环境与国外软件的要求存在着较大的差异，为此，实施难度大，中鼎公司先前实施过国外软件，对其是深有体会的；国外软件一般不提供源程序，而且往往是由代理进行实施，不仅不利于用户化修改和二次开发，而且也不利于企业建立自己的技术服务队伍；国外软件实施费用较高，中、小型企业的财力一般难以承受；经考察，国外软件在我国中、小型企业可借鉴的成功的案例不多，特别是参观了我省几家选用国外软件的企业，其实施效果都不太理想，所以，我们未选用国外软件。

我们选用"利玛软件"的主要理由是：其软件在国产软件中商品化程度较高，软件功能基本上满足了中鼎公司的个性化需要；实施经验较为丰富，成功案例较多，"江汽"集团的成功案例为我们提供了很多可借鉴的经验，可就近学以致用；提供源程序，有利于企业建立自己的技术服务队伍，减少实施费用；软件支持B∕S与C∕S混合结构，为企业实施"分销管理"和"供需链管理"提供了可扩展的空间。为此，我们在多方论证的情况下，决定选用"利玛软件"。

2、必须坚持全员培训的原则

企业信息化是企业领导和员工理念的信息化，企业信息化的实施过程也就是企业管理层和操作层传统管理习惯的转变过程。全员培训的目的就是让员工理解ERP运作体系，转变传统管理习惯，规范员工的业务行为。是否重视培训工作是ERP项目能否成功的一个关键要素。

我们对培训工作采取了全过程、全方位、多层次、多方式的策略，即：培训贯穿整个实施过程，坚持培训、培训、再培训的原则；采取送出去和请进来的培训方式；根据不同的对象实施不同的培训内容：

对高层领导：主要是培训ERP原理、现代管理思想，以取得他们的理解和支持；

对中层领导：主要是培训ERP系统功能、实施技术，以取得他们的认同和配合；

对操作人员：基层操作人员是ERP系统的最终用户，对他们主要是业务流程、操作规范方面的培训，以加深他们对ERP系统运作体系的理解，培养其分析问题、判断问题的能力，提高ERP管理的业务素质，潜移默化操作人员的行为规范，实现手工业务流程向ERP管理的转化。

通过培训我们不仅提高了员工的整体素质，而且初步建立了一支自己的技术服务队伍。公司还打算到一定时期推行计算机考核上岗制度。

3、必须建立一支企业自己的技术服务队伍

不同的企业，由于产品结构、生产工艺、企业规模、组织结构和所有制等方面的不同，在具体管理模式和业务流程上必然会有一定的差异；即使同一个企业，随着科技进步和市场变化，其产品组合、工艺技术、生产规模、协作关系等也会发生变化，企业的管理方式和方法也会随之作相应变革。因此，对多个企业都完全适用的商品化软件是不存在的，同时用户化修改是必然的、长期的，企业必须注重培养和建立一支自己的技术服务队伍，以进行用户化修改、系统维护及系统完善工作。

在实施ERP系统时，我们就从有关部门调集六名具有一定管理经验和计算机专业技术的复合人员，从事各专业系统的实施和部门内部培训工作。通过送出去封闭式的短期培训，使他们很快就掌握了ERP系统的基本应用技能。由于他们既是实施者，又是企业的最终用户，熟悉本部门的管理现状和存在问题，为此，对数据淮备、制定用户化修改方案、新系统工作准则和工作规程的制定起到了很大的作用，同时也加快了实施进度，节约了实施费用。

4、必须建立规范化的基础数据和数据管理制度

"三分技术、七分实施、十二分数据"概括了数据管理的重要性。数据它是ERP系统运行的基础，是实现信息集成的首要条件；同时，数据准备的进度和质量决定了ERP系统的实施进度和质量。因此，只有规范化、标准化的数据，才能保证数据的及时、准确、完整，才能真正地实现企业的信息集成。

数据准备：主要是静态数据的收集、整理、录入和编码的制定。静态数据准备最大的难度是各种定额和期量标准的制定，很多企业由于定额和期量标准的不准确，至使能力计划难以实现，而影响生产管理系统的实施。