信息化工程是"一把手"工程，若项目实施过程中，管理层下不了决心，资金可能到不了位，下面的执行人员顺水推舟，调研进行不下去。这时，即便ERP勉勉强强上了线，也是摆设。在ERP实施的初期，也就是投入大量的人力、物力但仍未见到实效的时候，很多人的确是咬紧了牙关，可就是挺不住。

值得庆幸的是，广州药业的一把手对此矢志不移。可是，难在广州药业这样的商业企业，员工平均年龄较大，电脑操作应用基础差，而且他们有着固定的业务运作方式和思维定式，上ERP系统后，要使这部分人改变几十年的工作习惯和方式，简直太难了。刘志宏分析说，这是ERP项目的第一大风险。

另外，广州药业本打算在项目实施过程中，形成一个机构，为将来的整个商业ERP服务，但是，到目前，这些人仍然还没有完全搞定，若这个团队建立不起来，以后的项目实施和维护就是一个大问题，这是项目实施的第二个风险。

项目的第三个风险，就是操作过程中数据的收集整理及众多原因导致的工作量的增加。要将财务、生产、销售、业务等部门所有的数据进行一一收集整理，这绝不是一天、两天的事儿，也不是几个口头的决心就可以解决的问题，往往需要自上而下辛苦的劳动，需要在正常工作之外的加班加点，若没有一个高素质的员工队伍和强有力的奖罚措施就很难保证。

项目的第四个风险，是因为ERP真正触动了某些人的利益。实施ERP系统进行业务流程重组，就是要打破这种垂直科层式管理结构，消除各部门之间的沟通障碍，使企业管理趋向扁平化、透明化。工作透明度增加了，领导随时可以了解员工的行踪；对业务部，库存管理中任一种配件的数量都是绝对公开，采购人员的任一行为若不符合流程，不仅领导瞧得见，许多员工都对此心知肚明；对销售部，业绩多少凭订单说话，哗而不实一下子就会被捅个底朝天；对财务部，再也不能有一点糊涂账，差了一分钱也能查出落在何处。这些，也是ERP受到阻碍的一个很大风险。

种种矛盾，种种风险，当ERP项目进入以后，众多的阻力和障碍会很快地涌现出来。在英克看来，对于前三种矛盾，化解的方法就是对员工进行培训、说服和教育。人们对项目认识得越深，对前景看得越真切，进入角色就会越快；而单纯停留在概念层面上的培训、说服和教育，是远远不够的。英克的经验就是站在用户的立场，帮助他们去细化、具体化每一种障碍，逐一进行解决。比如，对于销售部门的员工，可以帮他们分析实施ERP后给工作所带来的便利性：实施ERP前，每天需要制作一大堆报表，每周需要一次核算，每月需要一次结算；在实施ERP后，这些工作都会让计算机代劳，使人们就真正从繁琐工作中解决出来。

对于第四种风险，是因为企业各部门中层管理人员原有的责、权、利面临大幅调整和重新分配，不少人被迫放弃手中的部分权力，这一强烈的冲击和震荡让他们一时无所适从，种种复杂微妙的矛盾由此而生，阻碍了ERP项目的顺利实施。这种风险，英克就是下再大的气力、付出再多的努力也很难去规避。这时，更多要靠广州药业的领导下决心去强制执行。而英克的工作，就是列举国内外无数的事实，让领导相信，"ERP最难推行的地方，也是企业存在问题最多的地方，不往前走就是死路一条?quot;

与英克合作了几年时间的刘志宏对英克的作为甚是了解，他概括性地说：对此，英克小组会和广州药业一道配合，采取"双管齐下、软硬兼施"的办法。一方面，会不厌其烦地向有关管理人员比较新旧业窳鞒坦δ苌系牟钜欤赋鲂铝鞒谈侠怼⒏攀さ牡胤剑⑼ü逄致劬】赡苋么蠹掖锍晒彩叮涣硪环矫妫毙铝鞒淌艿讲糠秩饲苛业执ィ唐谀谀岩运捣抑苯佑跋斓较钅康恼Ｊ凳┦保潜闱笾谙钅恐傅嘉被幔善浞⒊龉灸诓课募恐浦葱行铝鞒獭Ｋ⒉皇翘Ｐ南钅渴欠窕嵫悠诨蚋橹茫蛭⒖私髦植焕蛩厝伎悸堑搅耍丶笨蹋崮贸龉丶?quot;应对策略"。