六、软件运行环境

系统运行环境服务器：IBM RS/6000操作系统：AIX

数据库：DB2

前端开发工具：PowerBulider

七、ERP项目实施的效益

一年多来，阿胶集团ERP项目许多功能模块实施成果，已经在财务、生产、库存及销售等管理方面得到体现，对资金的需求计划纳入管理的高度，实现了对资金运用的有效监控；对生产流程和生产过程进行了重新规划、理顺，形成了对产品生产过程的严格控制与跟踪；对销售发货及业务流程进行了规范和整顿；对库存管理进行了整顿，按照标准严格划分了货区、货位，并对库存物资进行了分类，做到了科学管理；对企业的组织机构进行了重新规划，实现了组织机构扁平化，取得了较为明显的效果，不仅提高了企业管理水平，同时，也获得了可观的效益，主要表现在以下两个方面：

（一）直接经济效益

2000年主要综合经济指标：

1、利润率：24.46%

2、成本费用利润率：35.46%

3、流动资金周转率：95.27%

4、总资产周转率：60.23%

5、总资产报酬率：15.26%

6、存货周转率：1.92次/年

7、应收帐款周转率：6.86次/年

2000年具体经济指标：

1、实现销售4.15亿元，利润1.04亿元，利税1.79亿元，分别比去年增长40.06%，66.73%和73.82%，净利润名列山东省医药行业和聊城市市直工业第2名，分别提前了2个和3个位次。

2、主导产品销量，阿胶增长61.27%，复方阿胶浆增长32.97%，阿胶单位耗皮降低2.86%,优等品年提高7.07%，合剂产品单位成本下降9%，吨煤产汽提高5.1%，复方阿胶浆材料成本下降10%。

3、核心公司全年回款4.51亿元，比去年增长49.2%，其中去年12月份回款1.08亿元，创历史最高水平；全年的销售费用率21.7%，比年初的计划目标降低了2.23%，节约费用1000.3万元。

4、应收帐款由年初的7000万元压缩到年底的1863万元，共压缩应收帐款5137万员，成员企业啤酒公司应收款实现了零的突破；财务费用下降了0.58%，净资产收益提高1.29%。

5、库存资金降低了35.5%，资金周转次数提高198.3%。，降低采购成本300多万元。

6、集团公司一分厂和二分厂，通过合理调配劳动力资源，从生产流程管理程序上入手，每个分厂全年从管理上节约的工时相当于一年少用了40个人，直接增效80万元；一分厂单位耗皮比计划降低了2.86%，二分厂全员劳动生产率是全公司最高的，达到了71万元/人/年；三分厂在吨煤产汽方面，实现吨煤产汽7.94吨，比计划提高了5.1%。

7、核心公司、成员企业、分厂都推行了比质比价采购管理，核心公司全年节约资金599.92万元，阿华医疗器械公司同比采购成本节约了10万元，阿华制药公司节约了15万元，东阿泉啤酒公司节约70万元，阿华包装印刷材料厂节约了11万元。

8、全年在资金计划上实现计划管理预算，从下半年以后开始走向正轨，仅预算计划的审减就达到1000多万元。

9、各类业务数据、准确及时率高达99.2%。

10、减少各类管理人员20人，财务兑帐人员10人，打字人员3人。

（二）间接经济效益

1、运用ERP系统后，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制。建立了财务预算控制体系，并逐步建立企业内部结算中心，每个成员企业内部形成一个银行往来帐户，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度，使资金效益发生最优化，产生最大效益。

2、通过ERP项目的实施，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度，使资金效益最优化；销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理。

3、实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误。

4、实现了全面计划管理，公司各项活动、各项费用开支全部按计划、按定额支付，提高了资金使用效率和效益。

5、提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息"孤岛"现象，企业内外信息资源得到充分共享，整体上提高了企业对市场迅速作出反映的能力。

6、企业所有常规产品和新开发产品的技术参数实行统一标准化管理，减少了数据冗余，增加了信息的准确化、标准化和集成化。

7、全面建成企业Internet网，并部分实现了与外协供需商业伙伴的网络化商务往来。

8、规范并细化了仓库管理，有效控制了各类库存资源，提高了对客户的服务质量。

9、促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。

10、为企业建立了科学的管理体系，推动了企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化，使各部门职责明确、科学合理。

11、培养了一批具备超前理念的技术骨干和管理队伍。

八、实施过程中出现的问题及解决办法

实施ERP项目是一项工作难度大的系统工程，基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上，由于企业的基础管理不是很规范，实施过程中遇到的阻力相当大，这主要是因为员工的认识水平不是很统一，以及部分员工团队合作精神较差引起的。思想的转变需要有一个过程，但项目实施人员不是被动地等待，而是及时向项目领导小组汇报项目的进展情况和存在的问题，取得一把手强有力的支持，必要时采取强硬的管理手段保证了系统的实施。我们也发现随着实施的更进一步深入，面临的问题更多，遇到的阻力更大，遇到问题我们总是通过各种办法解决：

1、及时向项目领导小组汇报项目进展情况和存在的问题，不断强化思想培训和技术培训工作，提高全员的认识水平，保证他们在思想上与企业保持一致。

2、资源调度冲突问题。软件提供商在实施ERP时，都或多或少的需要进行客户化定制和二次开发工作，这样可能会使系统的稳定性有所降低。协调处理需要时间，有时会开了一个又一个，但很难解决实际问题。另外，在实施中也经常会遇到因工作安排冲突，使实施工作很难进行下去。解决办法：明确各单位的项目负责人和联络员，要求实施部门的负责人为该模块的组长，该部门的业务骨干，为联络员，实行周计划、周例会和周考核的办法进行逐步落实推进。

3、计算机应用水平不一，培训难度较大。这里主要是针对一线使用计算机操作的业务人员，有的业务人员从未接触过计算机，自身年龄较大，畏难情绪较高。解决办法：培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次的培训。在培训技巧上，也采取了较容易接受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有《你好，计算机》、《不打不相识，智能A、B、C》、《精彩华章，尽在我的WORD》、《天机算尽，表里如一EXCEL》和《I我所爱，E网情深；十个问答，化你疑心》等，保证了培训任务的完成。

十、成功实施ERP系统的体会

（一）企业"一把手"的强力支持

ERP系统不是单纯的计算机项目，而是一项管理系统工程，离开了"一把手"的支持将寸步难行。项目在实施过程中，阿胶集团公司总经理亲自任领导小组组长和总设计师，多次召开会议，听取进度汇报并协调整个项目的进行，对出现的问题果断进行处理，有力地推动了整个项目实施工作的推进。

（二）要立足企业管理创新

对ERP有不少企业存在一些误区，认为搞ERP就是买计算机，买软件，或者认为ERP是万能的，企业的所有问题都可以解决。还有些企业把搞ERP当成一种时髦，好象不上ERP，企业不够档次,这样搞ERP肯定是要失败的。ERP的实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。